КРУГЛЫЙ СТОЛ

 На протяжении ряда последних лет отмечается явная активизация ИТ-бизнеса в регионах. В связи с этим особый интерес представляет информация о ситуации на местах, полученная от тех, кто там непосредственно работает. Во время партнерской конференции RSI редакция PC Week/RE провела круглый стол с ее участниками, пригласив компании из разных регионов. Им было предложено ответить на следующие вопросы: чем занимается компания, чем она гордится и с какими трудностями сталкивается? каким был ее бизнес первые три квартала нынешнего года? как компания оценивает результаты своей работы в этом году в целом? Кроме того, мы попросили представителей компаний дать свои прогнозы на ближайшее будущее и рекомендации относительно того, каким направлением в данной ситуации лучше заниматься.

     Сергей Богданов, коммерческий директор компании "Тензор" (Ярославль): Наша компания для Ярославского региона достаточно крупная: в ней сейчас порядка 350 человек. Занимаемся как розничной торговлей, так и системной интеграцией, являемся оператором связи, удостоверяющим центром по ЭЦП, разработчиком автоматизированной системы бухучета "СБИС++". В Ярославле около 50% предпринимателей работает на нашем ПО, т. е. мы составляем здесь очень серьезную конкуренцию "1С".

Сергей Богданов

Уходящий год был для нас достаточно тяжелым, так как сказалась близость Москвы - несколько федеральных торговых сетей открыли в Ярославле свои магазины и начался передел розничного рынка. У этих сетей большие вложения в рекламу, очень высокий уровень представления товаров, соответственно для нас сейчас реальна потеря части розничного рынка, приходится биться за него.

С другой стороны, в этом году наметился положительный момент - проведение государственными учреждениями закупок через тендеры, пошла более честная борьба. В результате передел происходит и на корпоративном рынке. Здесь, наоборот, мы отвоевываем часть "пирога". Если раньше невозможно было осуществить поставку в федеральные учреждения, сейчас это стало возможным. Получилось, что с одной стороны минус, а с другой - плюс. К чему это приведет дальше, время покажет, но год для нас был очень тяжелый. Почти каждый месяц мы отмечаем для себя, какой был рост относительно соответствующего периода прошлого года. Реально он превышает 20%, но хотелось бы большего.

     Юлия Залетаева, директор по маркетингу и рекламе компании "Старком" (Красноярск): Мы работаем не только в Красноярске, но и в Республике Хакасия. Исторически сложилось так, что мы больше занимаемся розницей - это 60% нашего бизнеса. У нас 15 магазинов. Кроме того, мы осуществляем продажи в корпоративном сегменте и занимаемся субдистрибуцией, на которую приходится 15% оборота.

Юлия Залетаева

Начало года (январь, февраль) было тяжелым, и планы, которые мы составили, реализовать не удалось. Подъем бизнеса начался в первых числах марта. Сейчас все стабилизировалось, и если говорить о приблизительном годовом росте, то это порядка 20%. Растут оптовые продажи и поставки в корпоративный сегмент. Для того чтобы увеличить продажи в рознице, т. е. занять большую долю рынка, мы открыли магазин "Позитроника", начали совместный проект с "Мерлионом". Посмотрим, что из этого получится, но надеемся, что это увеличит нашу долю рынка в Красноярске. У нас в этом году наибольшим спросом пользовались мобильные решения: ноутбуки, карманные ПК. Кроме того, в компании есть производственный отдел, мы продаем настольные ПК. И рост в данном сегменте тоже очень большой.

     Владимир Белый, генеральный директор компании "Аксесс+" (Северо-Западный регион): Наша компания частная, я являюсь ее владельцем, поэтому мне несколько легче управлять ею, поскольку могу сам принимать решения. В компании работает около 50 человек, но она достаточно мобильная. В свое время было принято решение сокращать количество людей, оставляя только высококвалифицированные кадры, чтобы обеспечить нормальный уровень зарплаты и иметь возможность от них что-то требовать. На мой взгляд, это решение оправдало себя. Мы позиционируемся на рынке Санкт-Петербурга как дилерский образующий канал по продукции Epson. В последнее время мы заняли одну из лидирующих позиций в нашем регионе в области поставок техники этого производителя.

Владимир Белый

Мы работаем также с HP, Canon и специализируемся как на самих периферийных устройствах этих производителей (цифровая фотография, сканеры, плоттеры), так и на расходных материалах к ним.

Большим успехом в нынешнем году было получение от Epson статуса авторизованного сервисного центра, с правом образования филиалов в других регионах. Потому что концепция замкнутого цикла, возможность предоставлять не только товар, но и оказывать необходимые в связи с ним услуги - это очень важная часть бизнеса, которая позволяет ему правильно развиваться. К тому же стало более цивилизованным проведение тендерных поставок, конкурсов, и за последнее время мы выиграли большое количество тендеров на поставку техники. Трудности, которые при этом возникают, состоят в том, что сами тендеры организуются неграмотно.

В частности, мы выиграли тендер на поставку для московского метрополитена со сроком на год, где были зафиксированы цены. Но в течение года они изменились, в результате чего возникли проблемы. Обусловлено это многими причинами, но факт остается фактом - цены выросли. Либо надо отказываться от тендера, либо искать какие-то иные решения, потому что рост цен превысил прибыль, которую можно было заложить.

Здесь важны не деньги, которые можно заработать, а то имя, которое на этом рынке можно завоевать, выдержав трудные условия в тендерной борьбе, и продолжать поставки. В этом мы опираемся на оптовых поставщиков, на такие компании, как RSI, которые понимают наши трудности и пытаются помочь в решении проблем.

Следующий важный сегмент рынка - это цифровые фотолаборатории, которые мы активно развиваем, поддерживаем и открываем в регионах. Мы представляем в этих фотолабораториях самые передовые технологии: печать на разных носителях и определенный подбор оборудования. В этой области прирост измеряется сотнями процентов.

Эксплуатацией цифровых лабораторий занимаются наши партнеры либо мы сами. Если это регионы, мы открываем совместные предприятия или на определенных условиях кредитуем всю эту схему развития бизнеса.

В числе важнейших для нас критериев в достижении успеха - поддержание правильной логистики и организация складов расходных материалов, раз мы торгуем периферийным оборудованием. Это основа успеха, которого мы достигли, потому что рынок смещается от струйных к лазерным принтерам, как цветным, так и черно-белым, поскольку себестоимость печати на них намного меньше, а аппаратура стала очень недешевой. Надо вовремя переходить на ведение склада, на ремонт, сервис оборудования.

     Алексей Виноградов, генеральный директор компании "Эстел" (Благовещенск): При населении города в 200 тыс. человек в нем насчитывается более 40 компьютерных фирм - на душу населения получается много. Нашей компании уже больше 10 лет, и начинали мы с розницы. За последний год розница и корпоративный сектор поменялись местами. От розницы мы ушли по той причине, что туда приходят розничные сети. Как только начали появляться первые сетевые магазины, мы приняли решение сделать больший уклон на корпоративный сектор и развитие сервиса. Наш сервисный центр существует с 1999 г.; в этом году были сделаны большие вложения в его развитие, в расширение авторизации по сервису. Теперь проданная в тех же сетях техника на обслуживание попадает к нам. А если она куплена у нас, то зарабатываем и на продаже, и на сервисе.

Алексей Виноградов

Участвуем и в тендерах, причем довольно часто выигрываем. Был период - захлебнулись, не справились с оборотами. Сейчас ситуация выравнялась и развитие идет в основном через тендерные поставки, а по рознице у всех компьютерных фирм города спад (у нас процентов на 20).

По доходам населения наш регион не слишком денежный - область дотируется из центра. Однако за прошлый год коммерческие банки выдали много кредитов частным лицам под высокие проценты. В результате рост продаж, в частности бытовой техники, был очень большим. Но своими жесткими условиями банки загнали население ниже того уровня достатка, который они могли себе позволить. Люди технику брали в кредит, а теперь многие не справляются с выплатами.

Теперь на 70% мы живем за счет корпоративного сегмента, поэтому обороты компании не снизились. В 2005 г. был рост по сравнению с 2004-м на 43%, а по итогам августа 2006-го - на 23%. Неплохим обещает быть и конец года, так что в целом тенденция к росту сохраняется.

     Олег Кулик, заместитель генерального директора компании "Торговая фирма Тан" (Астрахань): Этот год выдался удачным в отличие от тяжелого 2005-го. Рост составляет порядка 30%. Мы позиционировались как компания, ориентированная на корпоративный сегмент, поэтому проблемы, которые испытывают те, кто в основном сосредоточен на рознице, нас не коснулись. У нас розница составляет 25-30% от общего дохода.

Олег Кулик

Главная проблема - кадры, в компании работает 50 человек. Мы полностью перестроили систему управления, расширили сервис-центр - он выделился в отдельную организацию, которая занимается исключительно сопровождением корпоративных заказчиков. Сложным был, как уже говорилось, предыдущий год, сыграли свою роль кредиты, которые легко выдавались в розничных магазинах, поэтому розница была очень сильна. В нынешнем году (видимо, потому, что люди поняли, какое это тяжкое бремя - кредиты) розница по всем фирмам в Астрахани очень сильно "прогнулась". В основном все фирмы живут за счет организаций и налаженных связей. Это или государственные заказчики, или коммерческие. У нашей компании расклад такой: 60% - госсектор, 40% - коммерческие организации.

Определенную роль сыграл закон об электронных торгах. Мы получили доступ к тем организациям, к которым раньше доступа не имели. Это добавило 10-12% в общий оборот фирмы.

Естественно, по госзаказчикам наценка с каждым годом все снижается, и приходится брать за счет оборота и масштаба. По коммерческим организациям объемы растут, а наценка снижается в меньшей степени. Там не так сильно развита система конкурсов. Это по нашему региону. У нас смотрят на постоянство партнера, на сервис, на те услуги, которые он предоставляет.

Мы работаем с тремя очень крупными организациями, закрывая все их потребности по сервису. Сюда входят обслуживание компьютерной техники, проблемы, связанные со строительством, видеонаблюдением, охраной. Этим организациям некогда тратить время и силы на решение таких проблем, и мы полностью берем их на себя.

В данный момент открыли направление по видеонаблюдению, монтажу оборудования для конференций, аренде проекционных решений. Потихоньку этот рынок начал развиваться. Наши трудности - кадры, очень мало людей, которые могли бы потянуть и развивать новое направление. В основном это связано с низким уровнем квалификации специалистов, которых к тому же и нет. Нам приходится выращивать их у себя, а это достаточно долго. Рост компании настолько опережает скорость подготовки кадров, что это стало большой проблемой.

Розничные сети есть и у нас: "Эльдорадо", "Техносила", местные сети, но не могу сказать, что они сильно влияют на компьютерный рынок. Их присутствие ощущается на уровне рекламы, что заставляет тоже в нее вкладываться. Но к падению оборотов пока эта конкуренция не приводит.

На 2006 г. я смотрю с оптимизмом, по сравнению с прошлым годом рост уже составил 30%. Мы вовремя переориентировались с товарной номенклатуры на услуги, пытаемся развить сервисное направление. На услугах с нами очень сложно конкурировать. Придет дистрибьютор, предложит низкую цену, но организовать сервисную поддержку на местах ему будет нелегко.

     Алексей Саяпин, генеральный директор компании "Ритм" (Омск): Наша компания относительно молодая, организована в 2003 г. С 2004-го мы освоили и сертифицировали производство системных блоков под собственной торговой маркой. С этого года мы активно вкладываем финансовые средства в ее укрепление в нашем регионе. Выпускаем до 1000 компьютеров в месяц. У нас сборщик имеет свое рабочее место, а дальше компьютер переходит на настройку, диагностику, проверку комплектации, упаковку, в ОТК - и на выход.

Алексей Саяпин

В принципе, этот проект удачно реализовывается. Выделили отдельный сервисный центр, сделав его мультибрендовым, т. е. усилили свое влияние в регионе, поэтому приход федеральных сетей на нашей работе никак не сказывается. По сравнению с прошлым годом прирост по рознице составил у нас порядка 30%, в корпоративном секторе - 60%.

Сборщиков у нас много, но правильных значительно меньше. В Омске до 2003-2004 гг. вся сборка велась кустарным способом. Реально сертифицированных сборщиков было 12. Никто из региональных сборщиков не вкладывал финансовые средства в продвижение торговой марки, мы стали единственными, кто начал ее усиленно продвигать не просто в своем магазине, а во всех торговых сетях у бытовиков.

Получилось, что мы несколько потеснили "Формозу". Свои системные блоки продаем уже не только в Омске, но и отправляем в Новосибирскую область.

Сейчас мы думаем об организации у себя тестовых испытаний, поскольку в следующем году планируем ежемесячно собирать по 1500-2000 шт. Термоиспытания, конечно, сразу отсеивают брак, дальше негативных последствий меньше. Чтобы снизить процент брака, мы начали ставить в системные блоки платы только известных производителей, в основном Asus, Microstar.

     Шамиль Каримов, руководитель компании "Скай-С" (Казань): Мы существуем шесть лет, это небольшой возраст для ИТ-компании. С самого начала ориентировались на корпоративный рынок, и поэтому приход розничных сетей для нас незаметен. На самом деле мы к нему относимся положительно, так как он позволил избавиться от большого количества молодых компаний, которые начинали с кустарной сборки "на коленке". При этом каждый пытался отхватить кусок корпоративного рынка.

По моим наблюдениям, в Казани не появляется новых фирм. А старые либо разоряются, либо укрупняются, переходят в корпоративный сектор рынка. В рознице остаются только федеральные сети и несколько уже давно существующих розничных казанских сетей. Это отсекает новых конкурентов, которые готовы играть, скажем так, "по диким" правилам. Поэтому за этот год мы удвоим свой объем в корпоративном сегменте.

Из успехов: у нас началась территориальная экспансия, мы стали открывать филиалы в других городах нашей республики, появились и региональные заказчики в других городах. Одна из наших ключевых стратегических установок: мы работаем с одним брендом - это FSC. Если в первые три года это оборудование продавать было тяжело - оно было дорогостоящим, то сейчас стало легче, потому что рынок стал цивилизованным. Даже розничные покупатели привыкли покупать компьютер, который рекламируется как собранный на заводе. Нам это только на руку.

У нас появились достаточно крупные комплексные проекты системной интеграции. Мы тоже выделили в отдельное подразделение сервисный центр (по-видимому, это происходит во всем Поволжье). Он оказывает сервисную поддержку предприятиям и розничным сетям. Основной объем прибыли получаем за счет оказания услуг, выполнения различных работ, связанных с системной интеграцией. Продажа оборудования, компьютеров, серверов - побочный процесс и не приносит особой прибыли.

Мы позиционируем себя так: клиенту отдаем технику без наценки, а зарабатываем на тех проблемах, которые возникают в ходе ее эксплуатации. Это наша тактика. Судя по росту количества заказчиков, она приносит свои плоды. Несколько лет назад мы составили перечень стратегических клиентов в нашем регионе и практически со всеми заключили договора-поставки либо долговременные договора на передачу на аутсорсинг каких-то функций.

Самый большой успех нашей компании в 2005 г. - изменение подхода к кадрам. Если раньше для нас основным были объемы продаж, то сейчас мы поменяли концепцию, главное теперь - люди, мы стали им платить высокие зарплаты и тем самым избежали проблемы, имеющейся у всех казанских фирм, - большого оттока специалистов в Москву. Я знаю фирмы, которые целыми отделами снимались, - их перекупали столичные интеграторы. У ведущих московских интеграторов, в частности TopS, IBS, CROC, есть казанские отделы численностью по 30-40 человек.

На корпоративном рынке сейчас приходится за сотрудников бороться. Тот, кто активней и профессиональней, старается уехать на более высокие зарплаты в Москву. Изменение нашей кадровой стратегии является ключевым, и мы успешно стали бороться с оттоком специалистов, потому что вырастить их долго и дорого, дешевле повысить зарплату. Кроме зарплаты мы включили огромный перечень социальных и других механизмов, чтобы людей удержать. На примере наших коллег из Казани я вижу: тот, кто так не делает, теряет своих ведущих клиентов.

Мы по казанским меркам небольшая компания и не можем себе позволить терять 5-6 человек каждый год. Но нам удалось даже начать обратный процесс: мы зачастую стали переманивать из Москвы сотрудников обратно. Даем им проект и устанавливаем московский уровень зарплаты.

Этот год для нас будет успешным, так как за первые девять месяцев оборот компании превысил весь прошлогодний, а конец года - самые интересные месяцы для работы.

     Дмитрий Савченко, представитель компании "Тензор" (г. Ярославль): Реальные проблемы этого года связаны с тем, что постоянно росли цены у поставщиков. Когда мы выигрывали конкурсы, через неделю оказывалось, что этого товара нет у дистрибьюторов и будет неизвестно когда, а все цены вырастут. Поэтому 30% тендеров - точно убыточные. Маржа там небольшая, буквально несколько процентов, если же процессор неожиданно дорожает на 20%, то при заказе в сотни компьютеров это очень ощутимо. Поэтому всю цепочку - цены, наличие и поставка товара, сроки поставки - в этом году лихорадило чаще, чем когда-либо.

Дмитрий Савченко

Непонятно, что будет до конца года. Получается, выигрывать большие тендеры даже опасно. Мы отказываемся от участия в них, когда понимаем, что цены на период поставки непредсказуемы.

     Владимир Лушников, заместитель директора по работе с корпоративными клиентами компании "R-Style Урал" (Екатеринбург): В нашем городе 240 фирм, продающих компьютеры, - это и те, что собирают ПК "на коленке", и фирмы, имеющие серьезные решения. Среди них мы занимаем 10-12-е место. Ровно два года назад мы отказались от розницы, потому что в Екатеринбурге уже три года как работают компании "Мир", "М.Видео", "Эльдорадо", с ними просто бесполезно конкурировать.

У нас есть банковские технологии, есть ERP, продажи, сервисный центр. Мы осуществляем гарантийный ремонт. Фирма работает по полному циклу: мы практически являемся системным интегратором. У холдинга R-Style - это кредо.

Владимир Лушников

Проблемы текущего года связаны с корпоративным сектором - на него приходится 95% наших продаж. Сегодня этот сектор работает только через тендеры. Даже решение, которое ты можешь сам подготовить и предложить, будет разыгрываться в тендере, и не факт, что ты его выиграешь. Поэтому прибыльность в ИТ-бизнесе сильно упала, особенно на поставках оборудования. С этого года мы стали переходить на серьезные решения, готовить технических специалистов и заниматься услугами. У нас есть отдел ERP, проектный бизнес, который приносит больше прибыли и который долгосрочней в деньгах. Поставлять только "железо" сейчас достаточно тяжело.

Мы участвовали в годовых тендерах и выигрывали, но понятно, что для того, чтобы заработать на марже в 3%, все должно быть подготовлено. Поэтому логистику мы держим свою. Как правило, доставку сами осуществляем из Москвы. Это довольно большой плюс, так как вендоры и дистрибьюторы - не кудесники. Если говорить о тендерах, то я лично знаю случай, когда в тендере на весьма уважаемом предприятии один из претендентов на выигрыш в итоге сказал, что готов доплатить предприятию 15 тыс. долл., чтобы было куплено именно его решение. Понятно почему - оно принесет ему прибыль в будущем.

Вторая большая проблема - кадры; сегодня просто зарплатой людей не удержать. Если человек мотивирован на то, чтобы вырасти, он все равно уедет в Москву. Кадровая проблема больше не с техническими специалистами, а с продавцами, которые умеют продавать.