ERP

Президент консалтинговой группы "Борлас" Алексей Ананьин стал генеральным директором холдинга "Русхимпром". Правда, занимал он эту должность всего два дня: именно столько длилась деловая игра в рамках второго международного форума "ERP-диалоги", проведенного "Борласом" в середине октября в Вене. Приехавшие на него финансовые директора, CIO и другие руководители высшего звена более чем тридцати организаций из стран СНГ (Магнитогорского металлургического комбината, РАО "ЕЭС России", ОМЗ, "Сибура", "Еврохима", "Связьинвеста", "Базового элемента" и др.) вошли в состав четырех "консалтинговых фирм", которые должны были за сутки дать предложения для тендера, объявленного "Русхимпромом". Иными словами, на время игры заказчики и консультанты поменялись ролями, что конечно же полезно. Но главная цель игры, как мне кажется, была совсем другой.

Трудно себе представить, как совершенно незнакомые друг с другом люди могут за считанные дни найти нужных собеседников и вступить с ними в откровенный диалог (а ведь именно к этому призывало название конференции). Игра же в одной команде немедленно разрушает все барьеры, каждый ее участник, предлагая свое решение, должен его как-то мотивировать, ссылаться на свой опыт и - правильно - вступать в диалог с коллегами. По итогам игры был назван победитель, но, разумеется, всерьез анализировать результаты этого состязания не стоит: задача ставилась очень общо (повысить качество управления холдинга и подготовить его к первичному размещению акций, IPO), да и решение ее было скорее намечено, чем детально проработано.

Как ни удивительно, но даже предложение, признанное лучшим, ставило под сомнение некоторые рекомендации, дававшиеся в практически единственном методологическом докладе, сделанном на конференции директором департамента бизнес-консалтинга "Борласа" Игорем Даниловым.

Говоря о том, как гарантировать успешность ERP-проекта, докладчик, в частности, подчеркнул, что его следует осуществлять как мероприятие, призванное решить вполне определенные задачи бизнеса, а не как внедрение некой ИТ-системы. Начинать надо с формирования стратегии предприятия, потом нужно перейти к способам ее реализации и определению первоочередных бизнес-целей. И только после этого можно приступать к формированию новой организационной структуры предприятия, проектированию бизнес-процессов и внедрению ERP-системы, способной их поддерживать.

Очевидно, что перечисленные выше этапы охватывают задачи как управленческого, так и ИТ-консалтинга. В реальной жизни вполне может сложиться ситуация, когда для достижения поставленной заказчиком цели достаточно изменить организационную структуру или скорректировать бизнес-процессы, но вовсе не обязательно внедрять ERP-систему. Что же может заставить компанию, предоставляющую широкий спектр консалтинговых услуг, отказаться в этом случае от лакомого куска, коим является ERP-проект? Отвечая на этот вопрос, г-н Данилов согласился с тем, что такая проблема существует, и на Западе она в какой-то степени решается благодаря более четко структурированному рынку услуг, на котором присутствуют независимые ИТ- и бизнес-консультанты. У нас же этот процесс только начинается. По мнению финансового директора холдинга "Еврохим" Артура Маркаряна, весьма полезным в таких случаях может оказаться привлечение внешнего аудитора проекта: тот рискует своей репутацией и вряд ли примет на веру любое предложение внедренца без серьезного обоснования.

Игорь Данилов: "Сегодня "Борлас"

 позиционирует себя как исполнитель

 бизнес-проектов с ИТ-составляющей"

В целом же подход, предполагающий постановку конкретных бизнес-задач и последующее их решение в рамках комплексного проекта, выглядит очень логичным. Действительно, как можно оценивать успешность проекта, если с самого начала не были сформулированы его цели и поддающиеся измерению показатели эффективности управления. Тем не менее и в этом вопросе ряд участников не во всем согласились с докладчиком. Ведь ERP-система, даже если при ее внедрении ставились некие утилитарные цели, устанавливается на предприятии не на один год. Это многофункциональный и универсальный инструмент корпоративного управления, пригодный для решения и тех задач, которые наиболее актуальны сегодня, и тех, что встанут во весь рост завтра. Иными словами, решая в рамках проекта конкретные задачи бизнеса, консультант должен позаботиться и о том, чтобы заказчик получил систему, способную к масштабированию, расширению функциональности и интеграции с другими приложениями.

"Вполне вероятно, что через пять лет цели заказчика изменятся, а потому ERP-система представляет для него ценность и сама по себе, просто как инструмент", - считает Надежда Филиппова, директор департамента управления человеческими ресурсами "Связьинвеста" - холдинга, ведущего в настоящее время крупнейший в российской истории ERP-проект. Из этого следует, что, даже если самая актуальная сегодня бизнес-цель в результате реализации проекта достигнута, он вовсе не обязательно будет оцениваться как успешный несколько лет спустя. То, что факт внедрения ERP-системы можно считать достаточно весомым результатом, в какой-то мере подтверждается примером из жизни самого "Борласа".

По мнению Надежды Филипповой,

независимо от того, каковы

были конкретные цели проекта

внедрения ERP-системы, она

представляет для предприятия

 и самостоятельную ценность

Как рассказал его директор по организационному развитию Константин Коробочкин, в этом году в консалтинговой группе "Борлас" в эксплуатацию была введена система Oracle E-Business Suite. Выбор в пользу данной системы совершенно очевиден: "Борлас" известен сегодня как самый крупный проектный интегратор, специализирующийся на бизнес-приложениях Oracle. Но почему же это случилось только сейчас? Дело в том, объясняет г-н Коробочкин, что буквально за три года обороты компании выросли в десять раз, заметно увеличилось число параллельно ведущихся крупных проектов, вшестеро расширился штат. Управлять компанией без полноценной ERP-системы стало просто невозможно. Докладчик сообщил, что первый этап внедрения уже завершен, но когда у него спросили, каков же бизнес-результат проекта, он заявил, что оценивать его пока еще рано. Выручил коллегу Алексей Ананьин, пошутивший: "Главный результат в том, что мы выжили после проекта. Теперь я гораздо лучше понимаю наших заказчиков".

Возможно, это случайность, но группа, победившая в деловой игре, презентацию своего плана для гипотетического "Русхимпрома" начала словами: "Мы не научим вас хорошо работать: если на предприятии слабые менеджеры, нужно поискать новых. Но мы дадим вам хороший инструмент, который поможет решить поставленную задачу". По некоторым позициям предложения разных групп повторяли друг друга, что, по-видимому, свидетельствует об очевидной полезности указанных предложений и соответствии их существующим экономическим теориям. Тем не менее и здесь далеко не всегда "лучший мировой опыт" находится в полном согласии с отечественными реалиями. Так, большинство команд зафиксировало в своих планах по повышению эффективности управления "Русхимпромом" создание общих для всего холдинга подразделений, отвечающих за закупки сырья и сбыт готовой продукции (первоначально каждое предприятие выполняло эти функции своими силами). Однако один из участников конференции, имеющий за плечами богатый опыт реализации подобных проектов, рассказал, что после проведения аналогичных преобразований в одной из российских корпораций эффективность соответствующих служб снизилась, но пышным цветом расцвели коррупция и воровство. Пришлось возвращать бразды правления отдельным предприятиям.

Артур Маркарян: "Иногда совет

директоров настаивает на приглашении

независимого аудитора проекта"

Ну что ж, этот случай лишний раз подтверждает, что знание тех или иных шаблонов и типовых решений не заменяет личного опыта и должно быть подкреплено творческим подходом: ведь каждое предприятие по-своему уникально, и потому совершенствование его управления должно осуществляться по индивидуальным лекалам. Казалось бы, рутинная задача обучения будущих пользователей ERP-системы может потребовать поиска совершенно нетривиальных решений. Как в нашей стране найти образовательные ресурсы для подготовки 80 тыс. специалистов "Связьинвеста", которым придется эксплуатировать внедряемую там ERP-систему? По словам г-жи Филипповой, для этого в холдинге инициирована специальная программа, сочетающая методы дистанционного и очного обучения.

К сожалению, вне рамок диалога остались вопросы выбора ERP-системы. Если Генри Форд обещал своим клиентам, что они могут купить у него машину любого цвета, если этот цвет черный, то участникам деловой игры разрешалось предлагать любые решения, базирующиеся только на Oracle E-Business Suite, - таково было условие "тендерного комитета". Система, спору нет, замечательная, и никто за время конференции не сказал в ее адрес худого слова, хотя однажды вопрос о ее недостатках все-таки был задан. Отвечавший на него Артур Маркарян, за плечами которого наряду с проектом в "Еврохиме" успешное внедрение этой системы в компании "Уралкалий", не без иронии вспомнил о единственной знакомой ему проблеме - как потом вернуть Oracle то, что заказчику в конечном итоге не понадобилось.

Независимо от того, получат ли продолжение "ERP-диалоги" под эгидой "Борласа" в следующем году, такую форму общения российских топ-менеджеров следует признать весьма удачной. Она, несомненно, полезна и поставщикам решений, и заказчикам.