КОНФЕРЕНЦИИ

Конкуренция, как считали и считают экономисты, - одна из движущих сил повышения эффективности производства, именно она заставляет фирмы совершенствовать существующие и внедрять новые технологии. Однако реалии сегодняшнего дня показывают, что это не единственный (а возможно, и не самый действенный) инструмент технического прогресса. В важнейших сферах человеческой деятельности в наше время вызревают новые механизмы, которые позволят двигаться вперед более быстрыми темпами. Один из таких механизмов - сотрудничество. Оно уже прекрасно зарекомендовало себя в глобальных проектах при освоении космического пространства, ликвидации последствий стихийных бедствий, техногенных катастроф и т. п. и будет, как уверены специалисты по менеджменту, одним из важнейших инструментов развития дисциплины управления проектами (УП).

Возможно, именно поэтому ключевым на 2-й Международной конференции Московского отделения Института управления проектами (Project Management Institute, PMI, www.pmi.org) был доклад Александра Мэтти, вице-президента Швейцарского отделения PMI, и Томаса Валенты, президента Франкфуртского отделения PMI, осветивший сегодняшний опыт управления проектами в Европе. В этом году конференция носила название "Эволюция и управление" и была посвящена применению практических методов и инструментов управления проектами в современной организации. Помимо обзора сегодняшних тенденций в области УП (одной из них и является, кстати, переход от конкуренции к сотрудничеству) докладчики привели примеры различных моделей и культурологических традиций в этой области, рассказали о существующих сегодня стандартах в управлении проектами (PMBOK, ICB, OPM-3, ISO 10006 и др.), о сертификациях в рамках PMI и International Project Management Association (IPMA).

 

Томас Валента (слева) и Александр Мэтти построили

свое выступление в форме диалога, сопровождая его

 "экзаменационными вопросами", обращенными к аудитории

Выступивший на конференции Рассел Арчибальд, почетный член PMI и APM/IPMA, автор мирового бестселлера "Управление высокотехнологичными программами и проектами", считает, что в будущем управление проектами станет базироваться на применении стандартов, отраслевой специализации и сертификации менеджеров проектов. Кроме того, г-н Арчибальд подчеркнул, что к 2010 г. передовые компании научатся интегрировать стратегическое управление, УП и операционный менеджмент посредством управления портфелями проектов; а лучшие специалисты-практики в этой области будут управлять полным жизненным циклом проекта, включив в зону своей ответственности не только собственно планирование и исполнение проекта, но также и концептуальную (начальную) фазу и фазу получения выгод от проекта.

Действительно, динамика сегодняшнего бизнеса заставляет многие организации переходить от процессного управления (управление бизнес-процессами организации) к проектному менеджменту, когда деятельность компании уже не укладывается в рамки "ламинарного" течения жизни и обогащается флуктуациями проектов, зачастую объединяющих различные подразделения и службы и требующих не только выделения ресурсов, но и тщательного их планирования, разработки стратегии и отслеживания результатов. Более того, в последние годы актуальной становится задача управления совокупностью проектов - программами (группа проектов, преследующих общую бизнес-цель), а также портфелями проектов, открытых в данный период времени организацией.

Для решения этих задач на рынке уже предлагаются специальные инструменты - информационные системы управления проектами (ИСУП). Об их возможностях на конференции рассказали представители компаний, продвигающих ИСУП и решения на их основе: PMSoft (поставщик решений на базе системы Primavera), группа компаний "Текора", предлагающая решения на основе Microsoft Project, "Технологии управления Спайдер" (разработчик российского ПО для управления проектами "Спайдер"). На протяжении всей работы форума в фойе проходила выставка решений по управлению проектами, организованная спонсорами конференции: Primavera (PMSoft), "Текора", "Спайдер", p.m.Office, "Диасофт", Microsoft, OpenPlan (ЛАНИТ), Консультационной фирмой МРЦБ.

Анализ факторов успеха при внедрении корпоративной системы УП (модели "розы") и выбор стратегии внедрения

Тема одного из круглых столов, проведенного представителями компании "Текора", вызвала неподдельный интерес участников: она была посвящена "острым углам" проекта внедрения ИСУП (рискам, стратегиям, факторам успеха). Активно обсуждались, в частности, факторы успеха такого внедрения. Среди наиболее важных были названы согласование целей и результатов этапов; поддержка со стороны высшего руководства; создание реально работающей совместной команды; наличие планов (стратегического, первоочередных действий, реагирования на риски); учет требований пользователей; использование адекватных ИТ; присутствие средств контроля за ходом проекта, внесения изменений в него и осуществления коммуникаций со всеми участниками; наличие системы мотивации всех сотрудников.

При внедрении в компании методологии проектного управления (и необходимых для этого инструментов, в частности соответствующих ИСУП) именно предварительный анализ факторов успеха является определяющим этапом для выбора стратегии внедрения. Если отобразить факторы успеха на координатные лучи и оценить их величину по 25-балльной шкале, можно получить различные варианты "розы" - модели, отражающей реальную ситуацию в компании перед внедрением корпоративной системы УП (см. схему). В зависимости от формы получившейся "розы" выбирается и соответствующая стратегия внедрения.

Дискуссия по поводу критичных для успеха проекта факторов, развернувшаяся среди участников круглого стола по данному вопросу, позволила добавить к приведенному выше списку еще два пункта: необходимость внутреннего пиара проекта и готовность руководства к внесению изменений в структуру компании.

Обсуждались на конференции и такие темы, как стратегическое управление программами и портфелями проектов; организация офиса управления проектами; использование информационных технологий в УП; управление рисками. Последней теме было посвящено несколько докладов, она также неизменно присутствовала во многих выступлениях общеуправленческой проблематики. Однако Хью Вудворт, известный специалист по стратегическим вопросам проектного управления, имеющий богатый опыт работы в крупных международных компаниях, призвал слушателей к более широкому взгляду на проектное управление и оценку его успешности. Действительно, в настоящее время доступно много программных продуктов, с помощью которых даже начинающие проект-менеджеры могут формировать перечни работ, определять их взаимозависимость и строить календарные графики. Казалось бы, успех проекта должен зависеть лишь от успешности выполнения рутинных процедур. Но, подчеркнул г-н Вудворт, факты свидетельствуют об обратном. Доля проектов, выходящих из-под контроля, продолжает оставаться высокой, несмотря на то что некоторые из них признаны успешными.

В ряде случаев проблема заключается в плохом тактическом исполнении. Но все чаще признается, что даже при выполнении проектов, названных успешными, ожидаемые результаты не всегда достигаются. Последние исследования, проведенные онлайновым ресурсом www.pmforum.org, показали, что 57% проектов были признаны неуспешными по следующим причинам, в большинстве своем находящимся за пределами контроля менеджера проекта:

- проекты были заморожены, поскольку исчезла необходимость в них;

- изменились приоритеты и/или требования бизнеса;

- плохой была интеграция;

- производился продукт, не приносящий прибыли.

Однако менеджеры по УП продолжают фокусировать свое внимание лишь на выполнении проекта и факторах, контролируемых проектной командой. Когда их просят сказать, почему проекты в целом неуспешны, они чаще всего называют следующие причины: плохое планирование; плохие коммуникации; неожиданная корректировка; невозможность достижения запланированной стоимости/сроков. Конечно, стоимостные и временные показатели удобны и общеприняты, но зачастую они обладают минимальной значимостью для заказчика, которому в конечном итоге важно достижение стратегических целей. Многие проекты, включая Проект года (по версии РМI) - зимние Олимпийские игры 2002 г., оказались успешными именно потому, что менеджеры проявили необходимую гибкость - в нужный момент отступили от первоначального плана, а не выполняли его с непоколебимой точностью.

Большой интерес вызвали выступления докладчиков, рассказавших о конкретном опыте реализации проектов (как по внедрению ИСУП, так и по проектному менеджменту). Как отметил Андрей Дымов, директор по ИТ компании "Диасофт", не выстроив и не отладив процессов в организации, невозможно обеспечить и управление проектами. В "Диасофте" сосуществуют проектный и процессный подход, при этом активно используются принципы, заложенные в ITIL/ITSM.

Происходящее сегодня реформирование энергетической отрасли, безусловно, является одним из крупнейших проектов в отечественной экономике. Активные преобразования охватили и ее "ИТ-хозяйство" - в конце 2004 г. стартовал проект IT Energy (www.it-energy.ru), нацеленный на повышение эффективности работы ИТ-служб в масштабе всей отрасли. О фазах его развития сообщили представители департамента информационных технологий (ДИТ) корпоративного центра РАО "ЕЭС России" и Главного вычислительного центра энергетики (ГВЦ Энергетики) - центральной ИТ-структуры отрасли.

Один из основных элементов данного проекта - процесс структурирования деятельности ИТ-департаментов дочерних и зависимых обществ РАО "ЕЭС России", помогающий повысить качество оказываемых ими услуг, а также обеспечить прозрачность ИТ-затрат и снизить риски в ИТ-сфере. Ведущую роль в нем играет ГВЦ Энергетики, специалисты которого совместно с экспертами компании IBM и сотрудниками ДИТ, используя базовые принципы методологии ITIL/ITSM, разработали отраслевые ИТ-стандарты, регламентирующие этапы проекта структурирования. Перестройка ИТ-подразделений энергопредприятий в масштабе отрасли должна завершиться к середине 2006 г. Докладчики подчеркнули, что сложность ведения проектов в условиях быстро меняющейся внешней среды можно снизить, если разбивать проекты на достаточно мелкие этапы (что дает возможность своевременно вносить коррективы) и уделять серьезное внимание управлению рисками.

Как отметили организаторы конференции, в УП, как прикладной области менеджмента, за прошедший год произошло много нового: вышла третья редакция главного стандарта PMI PMBOK (одновременно на 11 языках, в том числе и на русском); накоплен первый опыт использования модели зрелости OPM-3; завершается разработка стандарта по управлению программами и портфелями. Растет московское отделение PMI: его президент Алексей Баженов сказал, что в нынешнем году, как и в прошлом, численность отделения вновь удвоилась (сегодня в нем 280 членов). Он выразил надежду, что такая тенденция сохранится и в ближайшие годы.