День Независимости

Бывает, что компания уходит из родного города, но нельзя вывести родной город из компании.

Посмотрим, что происходило в начале этого года в городе Дейтоне, штат Огайо, когда ясным январским утром над Саут-Петерсон-Драйв поднялся громадный пластиковый стяг. Его, как знаменитого победителя суперкубка, радостно узнавая, приветствовали гудками проезжавшие водители. Телерепортеры вели на его фоне репортажи в прямом эфире. И в тот же вечер на грандиозном приеме его сердечно приветствовали представители городской администрации, деятели просвещения и искусства, верные поклонники и просто горожане.

Что же вызвало весь этот переполох? На стяге красовались две набегающие друг на друга голубовато-зеленые слезинки и три черные буквы, означавшие возвращение домой. Эти буквы - NCR. Через пять нелегких лет, после того как компания AT&T поглотила старейшую и самую крупную в Дейтоне корпорацию с капиталом 7,5 млрд. долл., а затем переименовала ее в AT&T Global Information Solutions, NCR вновь стала NCR.

Возможно, у Дейтона и заново рождённой компании NCR скоро появится еще один повод для торжества. В этом январе компания надеялась полностью восстановиться в своем прежнем статусе открытой акционерной компании. Уже сейчас NCR проводит реорганизацию правления и восстанавливает финансовую структуру, которую она сама недавно ликвидировала. Однако обретение полной свободы будет зависеть от разрешения AT&T: NCR год назад теряла по миллиону долларов в день и теперь должна погасить задолженность. “Восстановление не бывает легким. Особенно в нашем случае, поскольку у нас мало времени”, - считает Ларс Найберг, 42-летний швед, исполнительный директор компании. Он пришел в компанию год назад и уже провел разукрупнение и свертывание бизнеса ПК. Теперь, после возвращения имени компании, он сконцентрировал усилия на восстановлении ее позиций в прежней сфере деятельности.

Существующая уже 112 лет и имеющая торговый оборот 8,2 млрд. долл., компания NCR, оказавшаяся сейчас в положении “новичка”, во всех отношениях является старейшей и крупнейшей национальной компанией. Руководящий состав компании с энергией и энтузиазмом взялся за новое предприятие. “По-моему, сотрудники каждое утро с радостью приходят на работу”, - считает Найберг, ветеран Philips Electronics с 20-летним стажем, который развернул ее компьютерный бизнес в Европе. Этот энтузиазм вполне оправдан и соответствует реальной ситуации: компания NCR не новичок в бизнесе и маленькой ее не назовешь. К тому же руководство убеждено, что экономические показатели компании в значительной степени зависят от инициативы и личного вклада каждого сотрудника.

А экономические показатели нельзя назвать хорошими. В 1990 году, в последнем финансовом году независимого существования, компания NCR имела 400 млн. долларов прибыли при обороте в 6 млрд. долларов. В 1995 году, реорганизованная в AT&T GIS, компания потерпела убытки в 720 млн. при обороте 8,2 млрд. долларов. NCR считает, что к тому моменту, когда она снова станет открытой, то есть выйдет из состава AT&T, она потеряет почти половину оборотного капитала, который имела перед слиянием. Все серьезно настроены работать после отделения безубыточно, и никто не вспоминает про вариант, при котором NCR будет продолжать терять деньги.

Как же вышло, что компания NCR, олицетворявшая в свои лучшие времена успех и отеческую заботу в благополучном и спокойном городе, оказалась в таком состоянии? Все началось с типичной переоценки возможностей в стратегическом планировании. Вовлеченная в донкихотский поиск сотрудничества, AT&T не смогла осознать, что представляет собой NCR в действительности. “NCR традиционно занималась производством оборудования и систем для банковской деятельности и розничной торговли, а ее втянули в это сомнительное предприятие с ПК. Компания AT&T все время толковала о том, что NCR - лидер в области информационных систем”, - утверждает Джон Велер, директор Исследовательского центра экономики и бизнеса при Дейтонском университете.

Бизнес ПК был далеко от рыночных позиций компании. Объединившись, две компании стали считать, что уже попали в десятку ведущих игроков на рынке персональных компьютеров, что, может быть, было и верно с точки зрения оборотного капитала, который в 1995 году возрос до 2 млрд. долл. Но деньги в этой сфере утекали рекой. А как же иначе, если исследования показали, что заказчики NCR не хотели воспринимать ее как ведущего производителя ПК. Пытаясь найти сферу перемещения денежных средств из перенасыщенного рынка ПК, AT&T игнорировала то достояние, которое имела компания NCR. Для начала несколько подразделений компании AT&T заказали у NCR компьютеры и обслуживание. Ничего не скажешь - большой вклад в рамках сотрудничества. Компания AT&T никогда не планировала получение больших доходов в тех областях, где NCR всегда удерживала прочные позиции на мировом рынке, особенно в сфере обслуживания, где оборот составлял 2 млрд. из 3 млрд. долл. общего оборота средств за пределами США. В мировой системе обслуживания компании NCR было занято 20 000 сотрудников более чем в 120 странах, причем следует отметить, что за рубежом фирменная марка NCR зачастую имела больший вес, чем в Соединенных Штатах. “У нас всегда была мощная инфраструктура”, - заметил Роберт Карпентер, старший вице-президент всемирной службы Worldwide Services компании NCR. Но объединенное руководство AT&T GIS не воспользовалось стратегией, которая доказала свою ценность.

Бизнес ПК не только вызвал убытки, но и подорвал сферу технического обслуживания и консалтинговую деятельность компании NCR, поскольку системы на базе ПК менее сложны и требуют меньшего технического обслуживания, чем системы среднего класса. Инициатива с выпуском ПК усилила тенденцию развития торговли отдельными программами. Даже в сфере UNIX-систем среднего класса, где компания уверенно занимала прочное положение, NCR, преобразованная в GIS, ослабила свои позиции, пытаясь разрабатывать специфические промышленные приложения одновременно на шести разных вертикальных рынках. “Как и у большинства других компаний, пытающихся разрастаться сразу во многих направлениях, наших способностей и ресурсов оказалось недостаточно”, - заявил Марк Харт, вице-президент по маркетингу из Computer Systems Group.

Надо заметить, что GIS слабо представляла, как продвигаться по тому пути, который ей навязала AT&T. В противовес долговременным оценкам экономического эффекта, принятым в NCR, компания AT&T предложила то, что Харт любит называть “романтикой роста”. Руководство было настолько загипнотизировано ростом оборота, что, казалось, совершенно не задумывалось о конечной прибыли. Это, несомненно, было опьянение бизнесом ПК, который разрастался и еще более ускорился после объединения усилий AT&T и NCR. “Успокаиваешь себя надеждой, что в какой-то момент часть оборотных средств начнет прилипать к рукам”, - заметил Харт. Увы, этого не случилось.

Печально памятно 19-месячное правление исполнительного директора Джерри Стеда, руководителя-авангардиста, одним из наиболее легендарных поступков которого было снятие без предупреждения дверей в помещениях дирекции в поддержку политики “открытых дверей”. Уравновешенная и респектабельная компания попала в подчинение к отчаянному менеджеру. “Это была просто роковая личность”, - считает Уайлер, академик Дейтонского университета. Руководители NCR указывали на недостатки ведения отчетности на верхнем уровне руководства. По словам Карпентера, вице-президента отделения обслуживания NCR, “у сотрудников возникало чувство бесполезности, так как казалось, что громадную 82-миллиардную организацию вообще не беспокоит судьба NCR. Мы попали в поле зрения AT&T только тогда, когда потеряли 600 миллионов”.

Забавно, что восстанавливая недавнее прошлое, Найберг ушел еще в более ранний этап деятельности компании. Он сконцентрировал усилия на исследовании ее традиционных вертикальных рынков оборудования и систем для розничной торговли, финансовой сферы и коммуникации. В этих отраслях компания длительное время продавала специализированное оборудование, включая сканеры для розничной торговли, кассовые терминалы, автоматизированные банковские машины, а также интегрированные компьютерные решения.

Кроме того, NCR намерена развивать два частных приложения: хранилища данных и системы с непрерывным рабочим циклом. По оценке IDC, фирма NCR - поставщик номер один в мире комплексных решений для хранилищ данных. Это оказалось возможным благодаря счастливому приобретению в 1991 году компании Teradata, пионера в области разработки хранилищ данных. NCR выбрала высокоэффективный подход к обеспечению длительной непрерывной работы системы на основе сочетания ПО LifeKeeper компании и ее известного семейства серверов WorldMark.

Найберг также делает ставку на обслуживание. Еще до его вступления в должность сфера технического обслуживания доказала свою доходность. NCR занимается предоставлением консалтинговых услуг в таких областях, как хранилища данных, архитектура информационных технологий, руководство проектами и сетевое обслуживание. Согласно сообщению Карпентера, руководителя отделения Worldwide Services, за последний год оборот компании NCR в этой области вырос на 12%, что на целых три пункта выше среднего показателя по отрасли. Аналитик Стивен Клэнси уверен, что старое имя компании NCR, данное ей при рождении, станет хорошей поддержкой в конкурентной борьбе. “Они должны поддержать марку качества обслуживания NCR, широко известную до слияния с AT&T”, - сказал Клэнси.

Найберг говорит, что делает упор на прибыль, а не на оборот. Признавая медленную реакцию NCR на динамику ценообразования, он стремится сокращать издержки. Он также заставляет компанию искать оптимальные пути. Например, требует уменьшить время между окончанием деловой операции и оформлением соответствующей платежной документации с заказчиками. Найберг ставит во главе своего плана восстановления компании один руководящий принцип - безотлагательность. Он хочет, чтобы каждый сотрудник компании осознал, что все текущие дела должны выполняться незамедлительно: сегодня, а не завтра. Или, как обронил старший финансовый руководитель NCR Джон Гиринг: “Есть масса вещей, которые надо делать постоянно”.

Однако в реализации плана “назад в будущее” у компании NCR есть объективные трудности. Беспорядок, вызванный объединением компаний, привел к тому, что из 33 высших руководителей NCR, работавших до слияния, осталось менее пяти. “Одно дело - предложить снова заняться хорошо знакомым бизнесом, а совсем другое - ответить на вопрос, остался ли еще кто-нибудь, кто помнит как это делать”, - заметил профессор Уайлер. Помимо этого нужно еще будет убедить рынок, что добропорядочное старое “brand name” сегодняшней NCR означает, по выражению Найберга, нечто “более динамичное и впечатляющее”. Три буквы NCR, возвращение которых было по достоинству оценено жителями Дейтона, для остального мира могут иметь некоторый оттенок “старомодности”.

Теперь почти не вызывает сомнений то, что борьба за освобождение организации оказала на нее омолаживающее воздействие. В первом квартале 1996 года компания удивила аналитиков, сократив убытки до 37 млн. долларов, что на 78% меньше 172 млн. убытков в первом квартале 1995 года. Аналитики отмечают также положительную энергию, исходящую из Дейтона в эти дни. “Они определенно подают признаки жизни. Многие сотрудники смотрят на NCR как на новую компанию, получившую право на новую жизнь”, - пишет в недавнем отчете Уэйн Эриксон, аналитик из Patricia Seybold Group (Бостон).

Будем надеяться, что новый договор даст жителям Дейтона еще один повод подудеть в горны, наполнить эфир радостными новостями и даже устроить несколько фейерверков - второй праздник Четвертое июля в январе, День Независимости компании NCR.

ДЖЕРЕМИ ШЛОСБЕРГ