Окончание. Начало см. в PC Week/RE № 43/96 с. 6, № /96 с. 12.
Часть третья. Совместимость и технология контакта
Осень перешла в последнюю, зябкую стадию, и вместе с первым снегом пришло время рассказать о третьем, заключительном раунде нашей импровизированной игры. Похоже, он был самым приятным для участников круглого стола - им представился счастливый случай похвалить себя и свою систему, похвастаться успешными внедрениями, рассказать о достижениях в области обучения клиентов - короче, высыпать на стол все козырные карты, которыми обычно фирмы стремятся приманить потенциальных заказчиков.
Сложилось так, что этот раунд прошел в два этапа - первый, очный, состоялся еще на выставке SofTool’96, а второй принял форму “домашнего задания” (ввиду того, что не хватило отведенного времени). Поэтому форма изложения получилась разная - на вопросы “домашнего задания” представители фирм отвечали в несколько телеграфном стиле, поскольку присылали ответы по электронной почте. Кроме того, некоторые участники встречи вовсе проигнорировали “домашнее задание”; мы, к сожалению, не дождались отклика от тех, кто представлял крупные системы зарубежных фирм (SAP и IFS). Но и полученные ответы сложились, на наш взгляд, в достаточно яркую картину...
Напомним, что в нашем круглом столе, посвященном системам автоматизации деятельности крупных предприятий, приняли участие представители фирмы “АйТи” (система “Босс”), корпорации “Новый Атлант” (комплекс “Галактика”), корпорации “Парус” (система “Парус”), фирмы “Цефей” (система “Эталон”), фирмы “Форс” (дистрибьютора шведской системы IFS) и корпорации LVS (партнера немецкой фирмы SAP по продвижению R/3).
Представьте, пожалуйста, свою систему и свою фирму так, чтобы мы, клиенты, могли понять - покупать ваш продукт или отказаться от этой затеи.
Марина Хохлова: "Взрывать предприятие
не надо, его надо мягко приводить в чувство"
В. Иванов: В начале своей деятельности в России, лет пять назад, у SAP было несколько неудачных продаж, связанных с тем, что заказчик в силу ряда причин не мог освоить продукт. Сейчас фирма вдумчиво классифицирует клиентов и не продает систему предприятию, в которое не верит - либо по экономическим соображениям, либо считая неправильной организацию бизнес-процессов на этом предприятии. Агитируя вас за SAP, я должен сказать, что это самый большой в мире производитель подобных систем, имеющий беспрецедентное число внедрений. Можно свозить клиента в любую точку земного шара и показать, что это действительно интегрированная система, которая очень хорошо работает.
Как представитель LVS я могу сказать, что на российском рынке нельзя продвигать только один продукт, “запихивая” клиента в прокрустово ложе системы или, наоборот, сильно меняя систему “под клиента”. Нужно сначала выявить требования и нужды клиента, а затем предложить две-три системы, которые более или менее подходят. А дальше уже пойдет процесс целенаправленного выбора.
Д. Черных: Если речь идет о переговорах на высшем уровне, а не на уровне специалистов, изучающих конкретные модули, то здесь очень важную роль играет история фирмы. Наш коллектив существует с 1986 г. До 1992 г. мы занимались АСУП и выполнили ряд крупных проектов, например создали информационно-аналитическую систему Верховного Совета СССР и Съезда народных депутатов. Система эта эксплуатировалась, пока был жив Союз. По заказу Правительства Москвы в 1992 г. была разработана система, помогающая начислять зарплату в трамвайных, троллейбусных и автобусных парках нашего города. Исповедуя принцип “практического реинжиниринга”, мы не просто беремся за работу, но и отвечаем за конечный результат. К настоящему моменту у нас выполнено 500 инсталляций “Галактики”, закуплено 9000 лицензий, 260 внедрений были успешными - вот наши основные аргументы.
Д. Шехватов: Клиент должен прежде всего быть уверен, что у него достаточно денег. Крупная программа - это в первую очередь инвестиционная программа. Для внедрения IFS может быть разработана инвестиционная программа для конкретного клиента. Внедрение системы такого уровня предполагает консалтинг на уровне учетной политики предприятия, его налоговой политики, документооборота, схем управления. Затем уже идут собственно внедрение, отладка, пробная эксплуатация. Четвертый этап - консалтинговое обслуживание после внедрения.
М. Хохлова: Я бы начала беседу с клиентом с объяснения нашего подхода к автоматизации управления предприятием, рассказала, какое место занимает наша фирма на сегодняшнем рынке и чем конкретно мы отличаемся в плане построения системы управления предприятием. Далее я остановилась бы на том, какие услуги мы можем предложить.
Обследование, “практический реинжиниринг”, о котором говорили авторы “Галактики”, - это совершенно правильный подход, обязательная часть любого проекта. “Взрывать” предприятие не надо, его надо мягко приводить в чувство.
Еще один момент, на котором я обязательно бы остановилась, - это скорость адаптации комплекса и получения той степени аналитичности учета на предприятии, которая нужна. По этим параметрам, я уверена, у нашего комплекса на рынке нет конкурентов.
А. Карпачев: Если бы здесь были “живые” клиенты, мне было бы легче. Я уже понял, как их будут уговаривать все выступившие здесь ранее, и, естественно, я бы, как SAP, предложил поехать в разные области нашей страны, потому что у “Паруса” 27 региональных отделений, и организовать там достойные встречи с демонстрацией работы системы. Я бы, как “Новый Атлант”, сказал, что у нас тоже есть история - “Парусу” уже пять лет, а общее число сотрудников - около 600 человек. Я бы, как уважаемая мною компания “Форс”, предложил примерно тот же комплекс услуг - от обследования до сопровождения и что-нибудь еще. Так красиво, как Марина Хохлова, я, возможно, не смог бы изложить концепцию, но зато чуть-чуть снизил бы цену, и на этом, думаю, мы с клиентом сошлись бы.
А. Миронов: Я сначала внимательно выслушал бы клиента, узнал, как он понимает стоящие перед его предприятием проблемы, а затем выяснил бы три вопроса: 1) готов ли он делать предпроектное обследование, идти на организационные и прочие шаги; 2) сколько времени он готов потратить на этот проект; 3) сколько средств планирует вложить. И если бы по этим вопросам мы с клиентом не сошлись, я, скорее всего, предложил бы какое-то другое решение (например, одно из предложенных моими конкурентами).
Комментарий экспертов
М. Донской: Выслушал я вас всех и вспомнил одну хорошую фразу: “Я всегда делаю то, что хочет девушка, но мой долг - объяснить ей, чего она хочет на самом деле”.
Е. Веселов: Принятие решений проходит обычно много этапов и занимает минимум полгода (а бывает, и год, и даже два). Принятие решения в данном случае - процесс совершенно нетривиальный, поскольку речь идет об очень больших деньгах. Заказчик не только рискует миллионами долларов, но и попадает в зависимость, приняв ту или иную технологию. Многим рискует и разработчик, беря на себя определенные обязательства. Поэтому сам процесс принятия решения - это некая технология, защищающая обе стороны от неоправданных рисков. “Технология контакта” не менее важна и сложна, чем, к примеру, технология проектирования. Это сотрудничество с клиентом, которое резко отличается от умения продать эскимосам рефрижератор, она не может быть недружественной по определению. Если нет доверия друг к другу - лучше не браться за работу.
Очная часть на этом завершилась, далее следует “домашнее задание”.
Возможна ли стыковка предлагаемой системы (или ее компонентов) с другими системами (продуктами), которыми располагает заказчик?
М. Хохлова: Комплекс “Эталон” представляет собой открытую систему для использования хранимых в ней данных другими программными продуктами. Встроенные CASE-средства выдают на экран и печать технологическую карточку любой выбранной задачи, включающую структуру основной таблицы, - базы данных и все связи с другими задачами комплекса. Кроме того, в “Эталон” можно импортировать данные из любых других программных продуктов либо через dbf-формат, либо в ASCII-кодах с любыми разделителями, обеспечивающими структурированность информации по полям и записям.
А. Миронов: Поскольку система “Босс” с самого начала планировалась как одна из составных частей комплексной автоматизации предприятия, имеется возможность развития и интеграции таких составных частей “электронного офиса”, как система автоматизации документооборота на базе Lotus Notes, система анализа (механизмы и модели для анализа деятельности и подготовки принятия решений), система информационной безопасности, специальные системы (АСУ ТП, САПР, ГИС и т. п.), коммуникационные приложения (факс-серверы, электронная почта, работа с Internet и т. д.), офисные приложения (текстовые процессоры, пакеты презентационной графики, электронные таблицы, переводчики и т. д.)
Система “Босс” не только интегрируется с различными программными и коммуникационными приложениями, но зачастую рассматривается вариант стыковки с западными системами управления. В этом случае на верхнем уровне крупной корпоративной структуры устанавливается система типа R/3, а на низовых предприятиях - система “Босс”. Это позволяет избежать значительных затрат, сократить время внедрения информационной системы, инсталлировать на предприятиях систему с российской схемой учета и управления, не меняя коренным образом стиль и методы работы пользователей.
Д. Черных: Для перехода с систем, разработанных другими фирмами и эксплуатирующихся у заказчика, на комплекс “Галактика” нужна конвертация данных. Для этого существует целый ряд поставляемых нами утилит, используя которые специалисты нашей фирмы (или представители заказчика) могут конвертировать данные из любой системы. Работы по конвертации данных могут быть выполнены как на территории клиента, так и в офисе фирмы “Новый Атлант”.
Мы также поставляем утилиты, позволяющие легко осуществить стыковку программного комплекса “Галактика” с программным обеспечением, функционирующим у клиента. На сегодняшний день есть тому многочисленные примеры, среди которых успешное сопряжение комплекса “Галактика” с программами, поставляемыми в составе интеллектуальных кассовых аппаратов, а также с программой типа “Клиент - банк”, эксплуатирующейся у многих клиентов фирмы “Новый Атлант”.
А. Карпачев: Возможна интеграция систем, автоматизирующих разные направления деятельности, когда эти системы между собой функционально не пересекаются в пределах одной области бизнеса. Пример такого взаимодействия - сотрудничество “Паруса” с фирмами ИНЭК (система для финансового анализа состояния предприятия) и ЭРТИ (система для расчета строительных смет). Еще один яркий пример - торговля. В этой области на рынке существует ряд специализированных решений, связанных с использованием интеллектуальных кассовых аппаратов. Мы тесно сотрудничаем с фирмой “Сервис-плюс”, поставляющей на российский рынок POS-терминалы фирмы IPC и ПО к ним собственной разработки. Наше c.-петербургское отделение работает над стыковкой системы “Парус” с недорогими кассовыми аппаратами типа “Электроника-92” и NCR.
Требуется ли обучение работе с вашей системой и каким специалистам? Имеет ли фирма собственные методики и центры обучения?
М. Хохлова: Компания “Цефей” разработала программы обучения двух уровней: для пользователей комплекса “Эталон” (бухгалтеры, юристы, маркетологи, снабженцы) и для системных администраторов (сотрудники отделов АСУ, вычислительных центров, системные аналитики, аудиторы, консультанты).
Продолжительность обучения - от 20 до 60 часов. Есть свой учебный центр - компьютерный класс.
А. Миронов: Обучение персонала заказчика проводится, как правило, во время опытного внедрения. Могут быть организованы дополнительные занятия для администраторов БД и пользователей инструментальных средств в учебном центре “АйТи”.
В течение первого года после внедрения осуществляется гарантийное сопровождение, включающее внесение изменений в систему в соответствии с изменениями законодательства.
По истечении года фирма обеспечивает платное сопровождение системы: консультирование по вопросам ее эксплуатации (“горячая линия”); администрирование и перераспределение функций АРМ при изменении технологии работы заказчика; предоставление новых версий инструментальных средств разработки.
Стоимость годового сопровождения составляет 15% от стоимости разработки и внедрения интегрированной системы управления.
Д. Черных:: В комплект поставки комплекса “Галактика” входит 30 книг объемом более 4000 страниц. Эта документация позволяет пользователям самостоятельно подготовиться и начать эксплуатацию, но ее освоение требует значительных усилий и времени. Поэтому в рамках корпорации уже два года работает учебный центр “Атлант-Аудит”, пропускная способность которого - 40 пользователей в неделю.
За время своего существования в центре прошли обучение около 1000 пользователей. Занятия проводятся по всем модулям комплекса, а также по прикладному и системному администрированию. Учебным центром “Атлант-Аудит” разработано 15 методик, позволяющих наиболее эффективно использовать каждый модуль комплекса “Галактика”. Методический материал предоставляется всем пользователям, прошедшим обучение.
А. Карпачев: : Обучать надо все категории клиентов, от представителей высшего менеджмента и до рядовых исполнителей. У нас имеется стройная система подготовки: сначала мы обучаем наиболее “продвинутых” в фирменном учебном центре по специальным методикам, затем, с помощью уже обученных людей, создаем обучающие структуры на местах, чтобы там учили они сами.
В “Парусе” вот уже три года существует учебный центр со специальными преподавателями, учебными программами, методиками, пособиями. У нас 25 рабочих мест. И это не только компьютерное оснащение, но и методическое - преподаватели умеют работать с группой в 25 человек, а это высокий показатель.
В каких отраслях применение вашего комплекса наиболее эффективно?
М. Хохлова: Во всех, кроме, может быть, банковской.
А. Миронов: Отрасли, в которых наиболее эффективно внедрение системы “Босс”, следующие: нефтегазодобыча, торговля, энергетика и муниципальные предприятия, госбюджетные структуры, силовые ведомства, пищевая промышленность.
Д. Черных: В настоящее время программный комплекс “Галактика” продан более чем 500 организациям, причем внедрен на 260 предприятиях численностью от нескольких десятков до 25 тыс. человек. В качестве заказчика выступают как отдельные организации, так и крупные корпорации, которых привлекают модули, обеспечивающие корпоративные свойства (консолидированная финансовая отчетность, система межофисного обмена).
Можно назвать ряд отраслей, на предприятиях которых внедрение комплекса “Галактика” прошло наиболее успешно:
- связь (предприятия Московской городской телефонной сети, АО “Ростелеком” и т. д.)
- цветная металлургия (Павлодарский алюминиевый завод, АО “Феррохром” в Казахстане и др.)
- добывающая и перерабатывающая промышленность (Соколовско-Сарбайский горно-обогатительный комбинат, АО “Донской ГОК” и т. п.)
- химическая промышленность (Каменск-Шахтинский химический комбинат)
- оптовая и розничная торговля (“Менатеп-Фуд”, концерн НИТА, ЦУМ, группа компаний САВВА)
- машиностроение (например, Воронежский машиностроительный завод).
А. Карпачев: Системы “Паруса” могут быть использованы сегодня наиболее эффективно в бюджетных организациях, торговле и страховании. В ближайшем будущем они будут использоваться в промышленности, потому что в них детально проработаны вопросы бухгалтерского и производственного учета и управления в промышленности.
Возможна ли стыковка вашего комплекса с системами АСУ ТП?
М. Хохлова: Мы имеем реальный опыт стыковки нашего комплекса с программными средствами, автоматизирующими технологические процессы, оцифровывающими аналоговые сигналы.
А. Миронов: Модуль “Управление производством” является одним из функциональных модулей системы “Босс”. Он предназначен для решения следующих задач: планирование производства, техническая подготовка производства, интеграция с системой АСУ ТП, контроль качества.
Д. Черных: У нас есть много примеров стыковки нашего комплекса с системами АСУ ТП. В качестве примера наиболее успешного совместного функционирования связки “Галактика” - АСУ ТП можно назвать использование в подразделениях Московской городской телефонной сети (МГТС) комплекса “Интеграл”, ведущего расчет абонентной платы и трафиков, а также управление автодозвоном.
А. Карпачев: Примером интегрированного вертикального решения, позволяющего охватывать проблемы от верхнего уровня - управления финансами на предприятии до нижнего - управления технологическими процессами, является ситуация, когда “Парус”, с одной стороны, взаимодействует с продуктом Trace Mode фирмы AdAstra (АСУ ТП), а с другой - его подкрепляют пакеты фирм ИНЭК и “Росэкспертиза” в области финансового планирования и анализа. Разработка всех интерфейсов, технологических решений и проч. уже ведется, в ближайшее время предполагается начать опытную эксплуатацию.
Монологи и размышления экспертов после игры
Е. Веселов: По-моему, главное - обозначить и уточнить понятия. В этом плане, мне кажется, круглый стол своей цели достиг. Очень важно объяснить некоторые вещи широкому кругу людей, например показать несоответствие ожиданиям заказчиков реальных сроков внедрения и реальной стоимости работ. Причем ошибки здесь бывают в десятки раз - с разработчика могут потребовать готовое решение и через два месяца и через две недели. Парадокс в том, что переговоры о решении, которое надо выполнить за два месяца, порою длятся полтора года. Можно долго-долго выяснять, что нужно сделать, а когда это понято, заказчик удивляется: “Так что там осталось-то? Подумаешь, программу написать”.
Михаил Донской: "Я всегда делаю то,
что хочет девушка, но мой долг объяснить ей,
чего она хочет на самом деле"
М. Донской: Я обратил внимание на мелькающие то и дело в разговоре медицинские (или знахарские, что для меня одно и то же) термины - “подлечить”, “больной”, “исправить”. Это не случайно. Основная задача разработчика (поставщика) - уговорить заказчика, поскольку в жизни не бывает, чтобы система и заказчик идеально подходили друг другу. Поэтому “технология контакта”, по сути дела, направлена на “ломку” заказчика, как ее ни называй - “лечение” или “насилие”.
Странно, что только один человек из принимавших участие в дискуссии, спросил потенциального клиента: “А что вам нужно?”, - остальные пытались просто “продать акции своего предприятия”. Мне кажется, можно сколько угодно рассказывать о своей фирме, но пока не выявлена однонаправленность интересов клиента и заказчика - все это пустая трата времени.
Е. Веселов: Я с этим не согласен. Вопрос был сформулирован так, что убедить клиента нужно было несколькими словами, а в этом случае главное, о чем нужно говорить, - это исключительно величина фирмы, которая будет обслуживать заказчика. Даже не заслуги ее, не история, а именно величина. Дело в том, что эта величина обязательно должна быть соизмерима с масштабами того бизнеса, который ею будет автоматизироваться. Если я - частное лицо или представитель маленького кооператива - имею в кармане гениальное решение и приду с ним на огромную фирму, там со мной просто никто не будет разговаривать (а если и будет, то совершит большую ошибку). Поэтому, прежде чем спрашивать о проблемах клиента, надо назвать величину своей и выяснить величину его компании - может быть, не о чем дальше разговаривать.
М. Донской: Величина фирмы - показатель косвенный, на самом деле клиента волнует время существования фирмы-разработчика на рынке. Если эта фирма через пару лет исчезнет с рынка, кто вернет истраченные средства? И кто восстановит предприятие после “перестройки”?
Есть некоторое противоречие между количеством внедрений и возможностью поддерживать новых заказчиков. Если у них уже есть 1000 внедрений, то я - 1001-й маленький, ненужный им клиент, и отношение ко мне соответствующее.
Е. Веселов: Да, большое количество внедрений может быть и отрицательным фактором. Архитектура, уже работающая в тысяче мест, довлеет над фирмой, которая не может от нее отказаться. И чем больше в системе факторов, тем больше с ними проблем (стареют!). Если же еще нет ни одного внедрения, легче всего принять самую передовую технологию, адаптироваться. Так что это сложный динамический баланс. Если архитектурное решение 15-летней давности, которое заложено в тысяче внедрений, то чем больше таких внедрений, тем хуже - стало быть, фирма не в силах оторваться от этого груза. Она предлагает старое решение потому, что хочет выжить. Если же есть 1000 внедрений и современная системная организация - это просто замечательно. Значит, у фирмы есть огромный опыт и она успевает вовремя перестраиваться, держать современный уровень или даже идти впереди него.
М. Донской: высказанная на круглом столе идея, что разработчик садится в “одну лодку с заказчиком”, в сущности, означает, что он частично берет фирму-заказчика в свою фирму, она становится неотъемлемой частью бизнеса исполнителя, который начинает зависеть от ее устойчивости, - не зря они говорят про одну лодку. Если лодка утонет - всем будет плохо. Это реальная картина.
Е. Веселов: Да, в таких проектах фирма-заказчик оказывается сильно связанной с разработчиком, но я бы не стал делать из этого лозунга. По-моему, всю деятельность следует организовывать так, чтобы противодействовать этому факту. Это полезнее для обеих сторон. Надо вырабатывать разные процедуры, защищающие друг от друга, и как раз технологии, не зависящие от обеих сторон, являются некоторым гарантом в этом отношении. Необходимо все усилия направлять на то, чтобы обеспечить независимость, отчуждение системы и решения от разработчика. Сам разработчик должен над этим постоянно трудиться.
М. Донской: Это опасно для него самого - наймут кого-то другого.
Е. Веселов: Никакой опасности нет. При завязывании контактов некоторая конкуренция, конечно, есть, но когда контакт уже состоялся, она практически отсутствует. Поставка идет настолько некоробочная, что, даже если продукт абсолютно от меня отчужден, если я научил всем тонкостям тамошних программистов, создал центры поддержки, передал всю возможную документацию, я уже так много знаю об этом бизнесе, что поставить на мое место нового разработчика будет практически невозможно (точнее, для этого потребуется очень много времени, ведь чтобы установить контакты и завоевать доверие, нужен по меньшей мере год).
М. Донской: А не может ли поставщик спекулировать этой зависимостью и сказать через пару лет: “У меня появилась новая версия, она стоит в 15 раз дороже, купите, а то я вас брошу”?
Е. Веселов:Теоретически такая опасность существует, но на практике этого не происходит. Не знаю точно, какой закон этому противодействует, но если ты не озабочен серьезно проблемами клиента, тебя, скорее всего, отвергнут на самых ранних фазах контакта. Слишком долгие и серьезные отношения просто вынуждают и заказчиков, и поставщиков серьезно думать о перспективе.
Вот так завершилась наша игра. Мы, пожалуй, сохраним в тайне, какую систему (фирму) мы, долго привередничая, выбрали, чтобы надолго связать с ней судьбу своего воображаемого предприятия. Нам будет исключительно интересно узнать мнение тех, перед кем реально стоит проблема подобного выбора, понять, все ли вопросы мы задали, чтобы облегчить принятие такого непростого решения. Ждем ваших откликов.
Игорь Альтшулер, Елена Монахова
К Игорю Альтшулеру можно обратиться по адресу: igor@igor.kis.nnov.su, к Елене Монаховой - по адресу: monah@pcweek.redline.ru.
Группа “привередливых покупателей”:
Игорь Альтшулер, нижегородский обозреватель PC Week/RE, igor@igor.kis.nnov.su.
Елена Монахова, зам. главного редактора PC Week/RE, monah@pcweek.redline.ru.
Группа “опытных соблазнителей”:
Владимир Иванов, начальник отдела, корпорация LVS, iva@lvs.msk.su.
Александр Карпачев, исполнительный директор, корпорация “Парус”, office@parusvdnx.msk.ru.
Николай Красилов, президент, корпорация “Новый Атлант”, nicolai@novy-atlant.msk.ru.
Александра Логинова, зам. директора департамента, фирма “АйТи”, alogin@itco.msk.su.
Александр Миронов, вице-президент, фирма “АйТи”, ustas@itco.msk.su.
Марина Хохлова, финансовый директор, фирма “Цефей”, viper@cefey.rosmail.com.
Дмитрий Черных, генеральный директор, корпорация “Новый Атлант”, dmitry@novy-atlant.msk.ru.
Дмитрий Шехватов, зав. отделом, фирма “Форс” - дистрибьютор IFS, schechv@fors-co.msk.su.
Группа мудрых экспертов:
Евгений Веселов, директор дивизиона программных решений IBS, veselov@ibs.msk.su.
Михаил Донской, президент фирмы DISCo, donskoy@kaissa.msk.su.
