Большие дискуссии и маленькие комментарии
Часть 1. Ситуация, стратегия, структура, сервис... Что там еще на букву "с"?
Вспоминается анекдот эпохи всеобщих очередей: "Что было раньше - курица или яйцо? - Раньше было все." Этот старый анекдот почему-то назойливо лез в голову, когда я изучал стенограмму конференции "Компьютерный бизнес России" (санаторий "Отрадное", 22 - 23 марта 1996 г.). Видимо, вопрос о первичности был действительно больным, его касались практически все участники дискуссии "Изменение стратегии компьютерных фирм": Леонид Богуславский (LVS), Анатолий Карачинский (IBS), Михаил Краснов (Merisel), Сергей Цуканов (CompuLink), Андрей Чеглаков (Steepler) и даже ведущий дискуссию Александр Прокин ("Дейтор"). Эта группа "первых скрипок" задавала тон в обсуждении философского вопроса первичности.
Что первично - красивая молодая Идея, за которой бегают капиталы с брюшком, или солидный, уверенный в себе Капитал, на который, как мухи на варенье, слетаются смазливые, но не слишком одетые идейки?
Что первично - хороший Человек, с которым ты не первый год вместе трудишься (столько сказано, столько выпито!) и которого хочется обеспечить работой, или Крупный Проект, которому приятель твой не нужен, а нужны совсем другие специалисты?
Что первично - рыночная Ситуация, под которую должна, как дирижер-стажер под подвыпившего солиста, подстраиваться стратегия (и структура) компании, или первична все же Стратегия и оркестр будет играть то, что выучил, не обращая внимания на солиста и все еще остающихся в зале зрителей (то бишь клиентов)?
Группа "первых скрипок" - о ситуации
А. Карачинский: До 1994 года компьютерный бизнес больше напоминал кооперативное движение. В 1995 году мы попытались осознать, кто является нашим клиентом, где он, что делает, попытались понять "неохваченных" клиентов. Стали появляться проекты, от которых требовалось не деньги (государственные или негосударственные) потратить, а получить результат. Произошел скачок в квалификации заказчиков. Год-два назад они кивали и радостно на все соглашались, сегодня спорят, имеют собственные взгляды.
Л. Богуславский: На рынке появились крупные заказчики, которые готовы платить не только за сервис, но уже и за анализ бизнес-стратегии предприятия. В PC Week можно было прочитать, как Центральный телеграф (казалось бы, советско-совковая организация) пошел на дорогостоящий консалтинговый контракт в этой области.
М. Краснов: Практически во всех секторах рынка замедлился рост, и сказалось это прежде всего на секторе крупных проектов (как государственных, так и частных). Такие приоритеты, как экспансия, новые проекты, развитие, сменились другими - специализация, повышение эффективности организации бизнеса. Раньше недоработки покрывались потоком дохода, который, казалось, никогда не иссякнет. Как только этот поток стал скромнее, на первый план вышли внутренние проблемы.
С. Цуканов: Когда норма прибыли 100%, можно вообще ничего не делать и не считать. Но ситуация изменилась, и выжили компании, научившиеся работать при минимальной (точнее, нормальной) норме прибыли. Мы привлекли группу специалистов, которые помогли нам структурировать компанию, и видим отдачу от этого. Говорят, что на рынке все стабилизировалось. Ничего подобного. Появляются новые игроки, которых нельзя не замечать. Не хочу делать рекламу "Висту" или "Партии", но работать они умеют (хотя не занимаются дистрибуцией и системными проектами).
Не буду эти высказывания комментировать. Как сказал поэт Наум Коржавин: "Время? Время дано. Это не подлежит обсужденью. Подлежишь обсуждению ты, разместившийся в нем".
...О стратегии
Л. Богуславский: На выбор модели поведения компании на рынке сегодня влияет ряд факторов. Первый (не обязательно главный) - это финансовые возможности. Некоторые компании работают на кредитах, другие просто не могут их взять (никто не даст кредит под развитие инфраструктуры или под разработки). Второй фактор - нужно сконцентрироваться на тех аспектах, в которых ты силен. Не защищенная эксклюзивными или "особыми" отношениями с производителями компания будет раскручивать рынок для других.
А. Карачинский: Все начинается с финансирования. Мы в России создаем огромные компании, не имея капитала. Бред какой-то. Объем продаж 100 миллионов долларов, а собственный капитал нулевой. Когда я узнал, что одна крупная западная компания всегда держит в банке 700 миллионов долларов, я счел их психами. А это капитал, который позволяет компании менять стратегию, перестраиваться, вести инвестиционный процесс, быть устойчивой к изменению рынка и т. д.
Не могу сказать, что мы сразу точно осознавали, что делаем. Мы пытались повторить бизнес-модель Apple, правда, другими методами. В этой компании работают гениальные инженеры, программисты, маркетологи. Но люди, которые все потом воплощают - это просто кошмар. Расставшись с Apple, мы долго искали западную фирму, которая помогла бы воплотить модель. Такой фирмой оказалась Dell. Все видели и читали нашу рекламу - везде Dell, Dell. Мы раскручивали Dell, потом себя. В какой-то момент сменили акценты и опять раскручивали марку Dell. Многим кажется, что IBS - компания, которая работает с одним Dell’ом. На самом деле IBS начиналась с банковских технологий и бизнес был построен на этом.
М. Краснов: Многое зависит от стиля ведения бизнеса. Есть компании, ориентированные на достижение стратегической, изначально поставленной цели. Другие четко отслеживают конъюнктуру, для них связь между ситуацией на рынке и собственной структурой гораздо более заметна. Merisel изначально относилась к первой группе - была поставлена задача стать в СНГ дистрибьютором широкого профиля, предлагая рынку практически неограниченную номенклатуру, и компания была ориентирована на решение этой задачи. Нынешняя ситуация не позволяет игнорировать реалии рынка, приходится приспосабливать к ним структуру.
Специализация всегда условна, и любой нормальный бизнесмен не откажется от дополнительного дохода. Например, из-за неразвитости дилерского звена и специфики некоторых российских клиентов (которые хотят иметь дело только с инофирмой) мы имели наряду с поставками по дилерской сети и прямые поставки. До недавнего времени это было выгодно. Сейчас мы пересмотрели свою позицию и ушли с рынка прямых продаж, работаем только по совместным проектам.
Когда спорят о том, что первично - стратегия или финансы, вспоминается забавное объявление 20-летней давности: "Запасной ключ от комнаты скорой медицинской помощи находится в комнате скорой медицинской помощи".
...О структуре
Л. Богуславский: Нет универсальной структуры. Все зависит от возможностей компании и от клиентов. Для системного интегратора с оборотом до 50 миллионов долларов правильнее работать на 2 - 4 вертикальных рынках. Внутренняя структура компании должна быть ориентирована, с одной стороны, на секторы рынка (для финансовых структур годятся одни решения, для промышленных предприятий - другие). С другой стороны, она внутренне должна быть проектно ориентированной: вся деятельность должна быть сконцентрирована на проектах. Хотя людей бывает трудно "вытащить" на коллективную работу над проектом. Они хотят, чтобы им дали возможность спокойно продавать Sun, Compaq, Oracle, конкретный товар.
Компания должна напоминать гармошку: для больших проектов нужно растягиваться, привлекая людей со стороны, создавая проектные команды. К сожалению, здесь есть проблемы: рынок внешнего субподряда не структурирован, институт независимых консультантов практически отсутствует. Очень немногие компании понимают, что такое работать в команде (так, поработав с клиентом в проектной команде, потом пытаются работать напрямую). Поэтому компания вынуждена брать человека нужной квалификации в штат. А когда проект, для которого были необходимы его знания, завершается, что человеку - увольняться? Это драма, беда. Переквалифицироваться? Тоже неправильно. Ведь он нередко обладает уникальными знаниями.
М. Краснов: Дистрибьюторская компания должна быть однозначно региональной. Смысл дистрибуции - обеспечить данную территорию товаром. Параллельно может существовать отдел крупных клиентов, обладающий большей гибкостью. Так, в структуре нашей компании это фирма CSM, которая может работать не по жесткой дистрибьюторской схеме, а предоставлять какой-то дополнительный сервис.
А.Чеглаков: Можно выделить несколько основных уровней обслуживания. Первый, box moving: вы продаете человеку то, что он хочет купить. Высший уровень (то, что мы называем системной интеграцией), когда человек покупает готовое решение. Сегодня системная интеграция - это в лучшем случае начальные технологические решения, а реально - корпоративные офисные системы. Естественно, каждой компании не нужно иметь людей, которые быстро сверлят стены, хорошо прокладывают кабель. А вот консалтинговые услуги нужны. Чтобы гарантированно отвечать на запросы клиентов, как внутренних (подразделений, работающих на конечное решение), так и внешних. Важно четко разделять уровни обслуживания. Нужно разъяснять потребителю, что цена зависит от уровня обслуживания (издержки возрастают, когда нужно содержать профессионалов), иначе заказчик подумает, что его водят за нос.
А. Карачинский: Между состоянием рынка и структурой компании есть прямая зависимость: если завтра рынка не станет, мы обязаны будем изменить структуру, потому что продавать будет нечего. Но бывают случаи, когда прямой зависимости нет. Если в хорошо работающую компанию вдруг придет дядя, желающий вложить несколько миллионов долларов, компания, которая в состоянии понять, что с ними делать, куда их инвестировать, структуру свою, безусловно, изменит.
С. Цуканов: У нас тоже прошла перестройка. Компания стала менее совковой. Многие фирмы содержат огромные рекламные, транспортные, строительные, хозяйственные отделы, получается жутко громоздкое образование. Нам тоже раньше казалось, что свое и лучше, чем чужое, и дешевле. Но когда все посчитали, вышло, что лучше и дешевле привлекать сторонние профессиональные команды.
Думается мне, что не надо сильно упорствовать по поводу консервативности структуры. Пусть меняется. Бертольд Брехт как-то заметил, что "сказавший "А" не обязательно должен сказать "Б". Он просто может убедиться, что "А" было ошибкой".
...О сервисе
А.Чеглаков: Сервис - лакомый кусок. Чем больше интеллектуального труда вы вкладываете, тем большую маржу получаете за собственную работу. Естественно, это связано с дополнительными издержками: надо содержать квалифицированных людей. Всегда есть выбор: заниматься box moving (можно в сарае, еще лучше в сарае на окраине) или высококачественным сервисом (для этого надо вкладывать деньги в людей, в оборудование). Скажем, Computer-2000 в Европе не занимается интеграцией, он занимается box moving и получает большие доходы. Есть другие компании, которые занимаются только сервисом - они тоже выигрывают.
А. Карачинский: Сегодня в России нет ни одной компании, которая специализировалась бы на сервисе. И, я думаю, еще довольно долго не появится. Мы все говорим, что этим занимаемся, но серьезно поставленный сервис (где проработана логистика, технология) - это огромные инвестиции.
М. Краснов: Что такое дистрибуция? Это не торговля, это сервис. Мы оказываем услуги производителям, управляем товарными запасами, занимаемся продвижением продукции, снижаем издержки дилеров. Типичный сервис, но не для конечного пользователя.
Как сказал один замечательный дизайнер, "авторская работа - это вертикальный взлет через толщу профессионализма. Мастер может учить только на своем языке, но учит он не языку, а опыту восхождения". Мне кажется, что разговор о сервисе в конечном счете сводится к разговору о Мастерах.
...О человеке
Л. Богуславский: Нередко люди становятся менеджерами в силу эволюции (сетевой инженер дорастает до руководителя сетевого департамента). На деле многие из них являются не менеджерами, а месседжерами (от message - передача сообщений). Такой менеджер ничего сам не решает, а лишь транслирует идеи: "Они так решили наверху, а я вам, ребята, передаю". У нас с Анатолием Карачинским года два назад был спор. Я считал, что нужно создавать внутри компании интегрированную, проектноориентированную ткань, а он предлагал создавать более или менее автономные подразделения, в которых люди развивают свой бизнес. Может быть, Толя был прав.
А. Карачинский: К сожалению, на нашем рынке очень мало квалифицированных людей. И это наша беда. На Западе есть свободные программисты, которые зарабатывают деньги выполнением внешних заказов. Они - люди высококвалифицированные, но им не нравится быть на работе с 9 до 6 каждый день, и они предпочитают работать дома. Их очень легко нанять. Ты звонишь и говоришь, что есть проект и нужен программист. А у нас? Кто знает квалифицированного человека, который сидит дома и готов подключиться на 2 - 3 недели к какому-то проекту? Я в России пока такого не знаю.
В этом месте мне очень захотелось закричать "А я?", но потом я вспомнил, что диктофонная пленка не обеспечивает интерактивности и, угомонился.
С. Цуканов: Иностранный специалист, узнав, сколько сотрудников работает в нашей фирме (мы гордились, что их больше 200), спросил: "А что делают все эти люди?" На Западе у его отдела из 6 - 7 человек оборот был больше, чем у всей нашей компании. Есть объективный показатель: у компании-дистрибьютора годовой оборот в расчете на каждого сотрудника должен составлять примерно 500 тысяч долларов.
М. Краснов: Я бы хотел с Сергеем Цукановым поспорить. Нужно сравнивать яблоки с яблоками, а не с апельсинами. На Западе среда абсолютно другая, банковский сервис, сервис общего плана, хозяйственный сервис, транспортный, связь - все другое. Поэтому показатели российских фирм сравнивать с западными нельзя. Я думаю, 200 тысяч долларов на одного сотрудника - оптимальная для нас цифра. Если ваш конкурент в два раза опережает вас по такому показателю, как "оборот на голову сотрудника", тогда и надо "почесать" эту самую голову.
С. Цуканов: Категорически не согласен, что нужно сравнивать российские фирмы только с российскими. Весь мир работает по неким стандартам, а мы что, на острове? Как же интегрироваться в мировое пространство, сравнивая себя с собой?
Михаил Веллер писал в одном из рассказов, что "принять решение, совершить поступок и нести за него ответственность - этого мы не любим. Наш любимый вид спорта - плавание по течению. Вид искусства - пение жалоб. Вид работы - околачивание груш". И тут же приводил положительный пример удачного решения проблем: "Цезарь в лодчонке нарвался на весь вражеский флот, приказал править к флагманскому кораблю и объявил всех своими пленниками. Верить в себя! Верить. И делать все возможное, тогда невозможное получится само".
...О тенденциях и прогнозах
М. Краснов: Многие российские компании работают над изменением структуры, чтобы привлечь иностранные или местные инвестиции. Компании и в США начинаются с того, что они раскручивают свою идею и потом привлекают капитал. Я уверен, бо’льшая часть крупных фирм, работающих сейчас на рынке, сохранится. Они просто финансово реорганизуются и окрепнут.
С. Цуканов: Пришел Computer-2000 в Венгрию со своими деньгами, и многие крупные местные компании в одночасье разорились. У нас такая ситуация, думаю, в ближайшем будущем не произойдет, хотя, конечно, если бы такие монстры, как Ingram Micro или Computer-2000, заявились бы сюда, дистрибьюторским компаниям пришлось бы тяжело. Но они сюда не приходят, почему - всем понятно. И до тех пор, пока они не придут, у российских компаний есть шанс окрепнуть.
А.Чеглаков: После того как исчезла PanAmerican, возможно все, даже в самой Америке. Любая компания может исчезнуть. Нашему же рынку 5 - 6 лет от роду, и сравнивать его с рынком сложившимся не совсем уместно.
В СССР традиционно создавались автономные структуры, которые брали все на себя, не считаясь с издержками. Типичный средний руководитель обременен доставшейся ему в наследство громоздкой инфраструктурой, у него много внутренних проблем, и ему не до "аутсорсинга" и "инсорсинга". А в целом наш рынок вступает в фазу объективного усиления конкуренции - мы начали сталкиваться друг с другом в тендерах, конкурсах, работе с клиентами.
Л. Богуславский: Думаю, что 90% российских компаний не капитализировано. Я мало знаю компаний, которые создают страховые фонды, накапливают реальные деньги. Это означает, что большинство фирм ходит по лезвию ножа. Любой резкий поворот может выбросить их с рынка. Нет денег - компаниям не из чего капитализироваться. Правильное решение в этой ситуации - создание серьезных коалиций вплоть до юридического объединения компаний. Это уже происходит, компании сливаются, образуя холдинги, оставляя для рынка лишь свои имена.
Сальватор Дали писал в "Триумфальных скандалах": "Рассказывают, что однажды Робеспьер, увидев толпу, которая неслась куда-то, осененная знаменем, сорвался с места: "Я поведу их!". "А куда они идут?" - осведомились робеспьеровы друзья. "Э, да какая разница!"".
P. S. Так что же все-таки было раньше - курица или яйцо?
Игорь Альтшулер
