Реорганизация бизнес-процессов: когда, как и зачем?

Хорошая организация деятельности так же, как и жизнеспособный организм, отличается высокой степенью адаптируемости к изменению внешних условий и максимальным использованием внутренних резервов.

Если деятельность фирмы хорошо организована, что позволяет ей оперативно реагировать на изменение требований рынка и эффективно использовать свои возможности и ресурсы, то зачем ей реорганизация?

Прежде чем ответить на этот вопрос, попробуем найти ответ на более очевидный  -  когда необходима реорганизация?

В ставшей бестселлером в США книге Майкла Хаммера и Джеймса Чампи "Реорганизация корпорации" (Reengineering the Corporation) авторы так отвечают на этот вопрос: "Исходя из нашего опыта существуют три типа компаний, которые включаются в процесс реорганизации. Во-первых, компании, оказавшиеся в тяжелом положении. У них нет выбора. Если затраты компании на порядок выше, чем у конкурента или чем те, что оправдывают существующую организацию бизнеса, если обслуживание клиентов поставлено так, что вызывает их открытое возмущение, если неудачи преследуют ее в два, три, пять раз чаще, чем конкурента, если, другими словами, работа компании должна быть на порядок лучше, то ей явно необходима реорганизация (пример: компания Ford Motor в начале 80-х годов). Во-вторых, те компании, которые еще не находятся в тяжелом положении, однако их правление обладает достаточным даром предвидения, чтобы понять, что беда надвигается (пример: компания Aetna Life & Casualty во второй половине 80-х годов). В течение какого-то времени финансовые результаты могут казаться удовлетворительными, но вдали видны черные тучи в виде новых конкурентов, требований или запросов клиентов, изменений в правовой или экономической сфере, которые угрожают самим основам успешной работы. Эти компании достаточно дальновидны, чтобы начать реорганизацию перед лицом крупных неприятностей. Третий тип компаний, которые прибегают к реорганизации,  -  это те, кто находится на вершине успеха. У них нет заметных трудностей, как сейчас, так и в перспективе, но их руководство ведет честолюбивую и агрессивную политику (примеры: Hallmark и Wal-Mart). Компании, входящие в эту категорию, хотят с помощью реорганизации увеличить свой отрыв от конкурентов. Совершенствуя свою работу, они стремятся еще выше поднять планку требований к организации бизнеса и сделать жизнь конкурентов еще тяжелее. Понятно, что реорганизацию, предпринимаемую с позиции силы, провести нелегко. Для чего переписывать все правила, когда ты уже и без того лидер? Как сказал кто-то, признаком действительного успеха работы компании является ее готовность отказаться от того, что приносило ей успех на протяжении долгого времени. Истинно великая компания никогда не удовлетворена текущим состоянием дел и качеством работы. Истинно великая компания охотно отказывается от установившейся практики, которая всегда приносила хорошие результаты, в надежде и расчете на нечто лучшее".

"Иногда мы,  -  пишут Хаммер и Чампи,  -  так объясняем различия, существующие между тремя типами компаний: те, кто входит в первую категорию, безнадежны, они врезались в стену и лежат на земле израненные. Те, кто входит во вторую категорию, идут вперед на крейсерской скорости, однако в свете своих бортовых огней видят: что-то приближается. Может быть, это стена? Те, кто входит в третью категорию, совершают автомобильную прогулку. День ясный, и не видно никаких препятствий. По их мнению, это самый подходящий момент, чтобы остановиться и построить стену для кого-нибудь другого".

Если в результате анализа происходящих изменений рынка и эффективности своей работы компания пришла к выводу о необходимости реорганизации производственных процессов, перед ней встает вопрос: как это осуществить?

В многочисленных публикациях, посвященных этой проблеме, успех проведения реорганизации чаще всего связывают с автоматизацией производственных процессов и перепроектированием информационных программных систем (software reengineering). Действительно, переход от централизованных информационных систем на базе мэйнфреймов к современным распределенным системам в технологии клиент-сервер играет важную роль в обеспечении гибкости и широкого доступа к информационным ресурсам. Однако если единственным результатом такого перехода станет создание сложной компьютерной системы, автоматизирующей устаревшие бизнес-процессы, то, по образному выражению Хаммера и Чампи, "это все равно, что заасфальтировать дорожки, по которым коровы ходят на пастбище". К этому следует добавить и высокую стоимость современных информационных технологий; ожидавшееся снижение стоимости систем, связанное с заменой мэйнфреймов более дешевыми компьютерными сетями, оказалось иллюзией. Если подсчитать полную стоимость аппаратного и программного обеспечения, а также средств сетевого администрирования и добавить затраты, связанные с потерей времени пользователей на конфигурирование и поиск неисправностей, то общие затраты на одно рабочее место в технологии клиент-сервер оказываются даже выше, чем при использовании мэйнфреймов. Поэтому переход на новые информационные технологии оправдан, если он является следствием фундаментального переосмысления и радикального перепланирования деятельности корпорации с целью резкого улучшения критических по отношению к затратам показателей  -  качества, обслуживания и скорости производственных процессов.

Пример контекстной диограммы, формируемой

 пакетом BPwin фирмы Logic Works

Таким образом, реорганизация  -  это, в первую очередь, поиск новых моделей работы, а уже затем создание соответствующей технологической платформы. Работа по созданию модели производственных процессов начинается с определения цели моделирования, отражающей точку зрения руководителя фирмы. Это условие является крайне важным, так как модель и создается для того, чтобы выявить круг наиболее актуальных вопросов реорганизации и специфических особенностей производственных процессов в терминах и понятиях конкретной предметной области. Поэтому более предпочтительным по сравнению с использованием диаграмм потоков данных  -  традиционным средством описания моделей процессов при проектировании информационных систем  -  является применение таких методик, как IDEF0. Эта методика, ставшая федеральным стандартом в США, получила широкое распространение и во многих других странах, включая Россию, благодаря популярному программному продукту BPwin фирмы Logic Works (США).

По методике IDEF0 функциональная модель бизнес-процесса представляет собой такое описание системы, в котором определены единственный субъект, одна цель и одна точка зрения. Целью служит набор вопросов, на которые должна ответить модель в процессе функционирования. Точка зрения  -  это позиция, с которой описывается система. Описание системы (модель) организовано в виде иерархически упорядоченных и взаимосвязанных диаграмм. Вершина этой древовидной структуры  -  самое общее описание системы и ее взаимодействия с внешней средой, а в ее основании находятся наиболее детализированные описания выполняемых системой функций. Диаграммы содержат функциональные блоки, соединенные дугами. Дуги отображают взаимодействие и взаимосвязь между блоками. Функциональный блок на диаграммах изображается в виде прямоугольника и представляет собой функцию или активную часть системы. Поэтому названиями блоков служат глаголы или глагольные обороты. Каждая сторона блока имеет особое, вполне определенное назначение. К левой стороне блока подходят дуги входов, к верхней  -  дуги управления, к нижней  -  дуги механизмов реализации выполняемой функции, а из правой выходят дуги выходов. Такое соглашение предполагает, что, используя управляющую информацию об условиях и ограничениях и реализующий ее механизм, функция блока преобразует свои входы в соответствующие выходы. На диаграмме блоки упорядочены по степени важности, начиная с левого верхнего угла диаграммы и кончая нижним правым. Для обеспечения наглядности и лучшего понимания моделируемых процессов рекомендуется использовать от трех до шести блоков на одной диаграмме.

Простота и наглядность языка описания бизнес-процессов в сочетании с реализованными в BPwin развитыми и удобными средствами моделирования позволяют решать широкий спектр задач: от составления должностных инструкций для новых рабочих мест до создания информационной системы, поддерживающей новую организацию работы. Создаваемые в BPwin функциональные модели могут существенно упростить разработку проектов реорганизации бизнес-процессов с помощью средств календарного и сетевого планирования, например, в таких распространенных программных продуктах, как MS Project корпорации Microsoft и Time Line корпорации Symantec. Однако еще более эффективным является использование BPwin-моделей на первых двух этапах  -  планирования и анализа  -  всего цикла создания информационной системы, включающего также этапы проектирования, реализации, тестирования и сопровождения. В этом случае удается гораздо быстрее и точнее сформулировать требования к создаваемой информационной системе и проанализировать различные варианты ее реализации с использованием встроенных в BPwin средств анализа стоимости (ресурсов, затрат) по типу "что, если...", аналогичных применяемым в известном программном продукте EasyABC фирмы ABC Technologies (США). Поскольку в большинстве существующих CASE-средств (Computer-Aided Software Engineering), таких, например, как Visible Analyst Workbench (VAW) фирмы Visible Systems, Rose фирмы Rational или EasyCASE фирмы Evergreen, проектирование информационной системы начинается с объектной и/или функциональной декомпозиции этой системы, детальное описание бизнес-процессов, представленное BPwin-моделью, трудно переоценить, особенно на стадии построения диаграмм потоков данных. Следует отметить, что фирма Logic Works позаботилась и о том, чтобы обеспечить согласование моделей процессов, созданных в BPwin, с моделями данных в другом ее продукте  -  ERwin, возглавляющем список лучших программных продуктов на рынке средств генерации структуры реляционных баз данных и экранных форм интерфейсной части приложений в архитектуре клиент-сервер. На последний свой продукт  -  OOwin  -  руководство фирмы Logic Works возлагает особые надежды. Этот продукт на основе общей модели данных позволяет согласовать объектно-ориентированную реализацию приложений с реляционной платформой баз данных, типичной при использовании архитектуры клиент-сервер.

Разработка информационных систем в современной архитектуре клиент-сервер (а именно с этой технологией связывают многие фирмы свои надежды на реорганизацию бизнес-процессов с целью расширения доступа к информационным ресурсам, а следовательно, приближения рабочих мест к клиентам и удовлетворение их требований повышения качества обслуживания) является трудным делом и требует интенсивного использования CASE-технологий. Помимо проектирования CASE-средства активно используются для поддержки группового программирования (например, TeamWindows в составе пакета SQLWindows/Corporate Edition фирмы Gupta), а также для тестирования приложений (TeamTest фирмы SQA, WinRunner фирмы Mercury Interactive) и реляционных баз данных (SQLBench фирмы ARC).

В сочетании со средствами быстрой разработки приложений RAD (Rapid Application Development) и средами языков IV поколения (SQLWindows, PowerBuilder, Delphi) CASE-средства проектирования, разработки и тестирования приложений клиент-сервер способны решать сложные проблемы реорганизации бизнес-процессов.

С реорганизацией производственных процессов на основе современных информационных технологий эксперты связывают рекордный за последние 5 лет темп роста объема производства, достигнутый промышленными предприятиями США в прошлом году. При этом основным мотивом 30%-ного увеличения капиталовложений в информационные технологии по сравнению с предыдущим годом стало стремление компаний укрепить связь между поставщиками, производителями и покупателями. С обеспечением гибкости и качества обслуживания заказчиков связана и другая цель реорганизации современных промышленных предприятий  -  выпускать продукцию в соответствии с текущими заказами покупателей, а не с перспективными планами поставок. Старший аналитик исследовательской компании Benchmarking Partners (США) Стен Элбаум подводит итог: "В конкурентной борьбе выигрывает тот, кто быстрее реагирует на изменения в бизнесе".

Итак, возвращаясь к поставленным вопросам "когда и зачем", можно сказать, что в хорошо организованной компании реорганизация бизнес-процессов должна стать составной частью ее деятельности для адаптации к изменяющимся условиям рынка и учета своих возможностей. Однако у вопроса "зачем?" есть и вторая сторона: как воспользоваться результатами реорганизации для анализа эффективности текущей деятельности? Конечно, такой анализ проводится постоянно и именно с его помощью выявляется необходимость реорганизации. Но по мере расширения компанией спектра предлагаемых на рынке услуг и перехода на использование современных распределенных информационных технологий клиент-сервер роль и уровень средств динамического анализа эффективности бизнеса резко возрастают: они становятся индикаторами изменения рынка и основой для принятия решений.

Сложная структура информационной системы делает сбор, обработку и особенно анализ информации нетривиальной задачей. "Нужно научиться искать возможности в бизнесе, появляющиеся благодаря технологическим новшествам",  -  так считает Майкл Зуччини, вице-президент финансовой корпорации Fleet Financial Group, определяя ближайшую после реорганизации бизнес-процессов задачу для руководителя, на которого обрушился поток информации. Чтобы облегчить задачу оперативного анализа информации для конечного пользователя, к настоящему времени уже создан целый спектр программных продуктов. Анализ этих продуктов позволил Э. Ф. Кодду, известному специалисту по базам данных, вывести 12 правил (см. врезку), которым должны удовлетворять современные средства OLAP (On-Line Analysis Processing  -  динамический анализ данных)

Технология OLAP обеспечивает быстрый доступ к информации и ее представление в достаточно сложном виде без необходимости создания дополнительных программ. Программные средства OLAP для конечного пользователя могут представлять собой электронные таблицы, пакеты статистического анализа, графические интерфейсы или системы поддержки принятия решений, включающие в себя целый набор аналитических инструментов. Из аналитических средств, использующих многомерные базы данных, особенно популярны такие программные продукты, как Express фирмы Information Resources и Accumate Enterprise компании Kenan Systems. Первый программный продукт представляет собой многомерную управляющую информационную систему, содержащую распределенные инструментальные средства финансового анализа, прогнозирования, планирования, генерации отчетов и анализа маркетинга как составных компонентов системы поддержки принятия решений; второй чаще используется в качестве средства разработки OLAP-приложений и отличается хорошей организацией работы с разреженными данными.

Среди управляющих информационных систем и средств их разработки, таких, как Forest & Trees фирмы Trinzic и LightShip фирмы Pilot Software, стали появляться системы поддержки принятия решений, использующие нейронные сети (4Thought фирмы Right Information Systems, Brain Maker фирмы California Scientific Software), логический вывод (ILOG Solver фирмы ILOG) и логику нечетких множеств (CubiCalc фирмы HyperLogic). Если в прошлом подобные методы использовались в основном для научных исследований, то теперь открывается возможность их применения в области коммерческих приложений. Опыт применения экспертных систем показал, что их истинная ценность состоит не в том, чтобы заменить высококвалифицированных специалистов, а в том, чтобы дать возможность неопытным работникам действовать на уровне опытных специалистов. Хаммер и Чампи в уже упоминавшейся ранее книге приводят такой пример: химическая компания снабдила каждого из своих представителей по работе с клиентами экспертной системой, сообщающей о свойствах продукта. Эта система позволила каждому из них обрабатывать запросы клиентов на таком уровне, который раньше был доступен только нескольким лучшим работникам. Может быть, в этом один из главных секретов успеха компаний, внедривших новую информационную технологию, и ответ на вопрос, зачем заниматься реорганизацией?

Алексей Сапегин

Алексей Сапегин  -  ведущий эксперт по CASE-технологиям фирмы "Интерфейс". С ним можно связаться по телефону: (095) 135-5500.

Версия для печати