КОЛОНКА СИСТЕМНОГО ИНТЕГРАТОРА
Each problem that I solved became a rule which served afterwards to solve other problems
Rene Descartes.
Discours de la Methode
В профессиональной литературе ощущения менеджера крупного проекта в области интеграции систем чаще всего сравнивают с предынфарктным состоянием. По статистике 70 - 75% информационных проектов заканчиваются отставанием в сроках, со значительным превышением бюджета либо с серьезными претензиями к качеству со стороны заказчика, т. е. - провалом. Потери от неудачных проектов только в США в этом году оцениваются в 81 млрд. долл. В России на сегодняшний день мы не обнаружим столь катастрофической ситуации с проектами. У нас болезнь еще в латентной фазе. Это объясняется рядом факторов, самыми значимыми из которых являются неразвитость отечественного рынка больших информационных проектов и традиционное отсутствие учета трудозатрат.
Михаил Сидоренко
LVS в течение последних трех лет выполняет проекты по интеграции систем. Срок небольшой, но за это время нам удалось выделить ряд потенциальных источников проблем.
С точки зрения управления проектом мы сталкиваемся в интеграции систем со следующими особенностями.
- Нестабильная организация:
- обычно проекты осуществляются временными коллективами, в которых люди зачастую впервые работают вместе, - нестабильность проектной команды;
- системы внедряются в организации заказчика как элемент какой-то глобальной программы по внесению изменений в существующее положение дел - нестабильность организации заказчика.
- Нестабильность руководства. Руководство в организации пользователя часто не имеет опыта внедрения интегрирования систем и обеспокоено влиянием результатов внедрения на прочность его административной позиции.
- Нестабильность продукта. Системный интегратор стремится использовать в проекте самые последние версии аппаратуры и программного обеспечения, новые технологии. Не всегда удается точно оценить затраты времени на борьбу с ошибками в программах либо на адаптацию неапробированной технологии.
- Нестабильность целей.
В большинстве случаев не существует полного и точного определения того, что должно получиться в результате исполнения проекта. Если двум проектным командам предоставить одно техническое задание и одинаковый выбор компонентов - мы получим в результате две совершенно непохожие друг на друга системы. В этот вид нестабильности значительный вклад вносит заказчик. В ходе проекта он получает значительный объем новых знаний и, основываясь на них, стремится переформулировать первоначально согласованные цели проекта.
- Недостаток информации. Проект обычно начинается при наличии большого количества неопределенностей. Практически от начала и до конца проекта мы ведем исследования, обследования, а зачастую и расследования.
КАК ИЗБЕЖАТЬ ПРОВАЛА?
Проект по интеграции систем прежде всего проект. Причем из категории сложных. Поэтому системный интегратор обязан довести технику управления проектом до совершенства.
Очень важно применять технику управления проектом на самых ранних его стадиях, еще до подписания контракта. Это позволяет точно и полно сформулировать цели, сделать их понятными заказчику и проектной команде. Обсуждение и согласование целей позволяют сформировать "ожидания" заказчика. Успех проекта - это соответствие результатов его исполнения ожиданиям клиента.
В проектах интеграции систем, возможно, наиболее важным аспектом является управление содержанием. Прежде чем сесть в лодку, необходимо заранее договориться о том, к какому берегу вы хотите приплыть: какие организационно-технические процедуры будут затронуты проектом, какие проблемы заказчика будут решены, какие явные и неявные выгоды он получит, какие подразделения его предприятия будут реорганизованы, какие системы будут заменены либо модифицированы. В результате появляется документ, который называется техническое задание (Terms of Reference, Statement of Work). Самый короткий путь к провалу проекта - это формально разработанное Т3 либо слишком частое его изменение.
Всякий проект необходимо рассматривать как проект по реорганизации бизнес-процессов (Business Process Re-engineering). Организации, особенно российские, имеют тенденцию к быстрому изменению, и большие проекты могут длиться годами. Следовательно, существует риск, что к началу внедрения интегратор будет иметь дело совсем не с той организацией, для которой он проектировал систему. Поэтому стратегически важным является установление доверительных контактов с руководством заказчика, его своевременное информирование о ходе проекта и самый искренний интерес к его проблемам, касающимся не только информатизации.
Успешное управление большим проектом не является черной магией. Берясь за большой проект, мы должны помнить, что, выполняя его, мы работаем не вместо заказчика, а вместе с ним. Успех проекта во многом зависит от того, насколько слаженную команду мы с ним составим. Работая вместе, мы передаем ему свои знания об информационных технологиях, взамен получаем знания в предметной области. Будем благодарны друг другу за это, и наш проект будет успешным.
Михаил Сидоренко
Михаил Сидоренко - вице-президент компании LVS, отвечающий за системную интеграцию. С ним можно связаться по телефону: (095) 330-16-06.
