(Продолжение, начало в PC Week/RE, № 5/96 с. 40)
Консалтинг под столичным соусом
Продолжая разговор о российском консалтинге, начатый в предыдущем номере нашего еженедельника, мы хотим познакомить читателей с рассуждениями наших собеседников по поводу услуг, пользующихся максимальным спросом в этом сегменте рынка, и их попытками нарисовать типичный портрет клиента консалтинговой фирмы.
Напомним, что в разговорах принимали участие представители московских компаний, неотъемлемой частью бизнеса которых является консалтинг в той или иной сфере. Естественно, что, выбирая себе “экологическую нишу”, каждая из них стремилась ухватить, во-первых, свободный, а во-вторых, самый “лакомый” кусок. Не удивительно поэтому, что в ответе на вопрос о наиболее популярных услугах в области консалтинга практически все бизнесмены рассказывают о своем бизнесе.
Оглядываясь на пройденный за последние несколько лет путь, многие нынешние консультанты хвалят себя за изначально правильный выбор предлагаемых продуктов. Действительно, сложное программное и аппаратное обеспечение поначалу внедряется на рынок “со скрипом”, но зато закладывает надежную и долговременную основу для дальнейшего развития фирмы в сфере оказания новых услуг, к коим относится обучение, техническая поддержка, помощь в использовании и т. п. При этом само собой получается, что при продаже сложных в употреблении продуктов доля консалтинговых услуг составляет 30 и более процентов в его конечной стоимости.
Подавляющее большинство консалтинговых подразделений появилось на свет как ответвление собственных обучающих центров. Несколько иначе приходят на рынок консалтинга системные интеграторы, которым приходится заниматься проектированием новых автоматизированных систем. А Константин Синюшин (“Весть”) позволил себе пошутить так: “ От прочих фирм мы отличаемся прежде всего происхождением - скажем, “МетаТехнология” пришла в консалтинг из науки, а мы - из спекулянтов”.
Рисуя портрет типичного клиента, каждая фирма опирается на собственный опыт общения с заказчиками. Кому-то удается при этом выделить общие черты, кому-то нет. Показалось любопытным, что к концу 1995 г. консультанты стали чаще упоминать в числе своих клиентов промышленные предприятия, в основном акционированные (в начале года все, помнится, говорили и мечтали только о банках).
На какие консалтинговые услуги существует сегодня максимальный спрос?
М. Каменнова (“МетаТехнология”): Во-первых, это консалтинг, связанный с разработкой корпоративных информационных систем. Обследование, разработка системного проекта, разработка эскизно-технического проекта, рабочего проекта - вплоть до создания системы “под ключ”.
Второе направление связано с реинжинирингом бизнес-процессов. Аббревиатуру BPR (business process reingeneering) я впервые произнесла в 1992 году, но рынок тогда был совсем к этому не готов, и нам пришлось на время отойти от BPR (продолжая отслеживать все, что происходило в этой области на Западе). И мы сделали своим девизом - “реинжиниринг бизнес-процессов через информационные технологии”. То есть мы не просто предлагаем людям что-то поменять в структуре или технологии, а аргументируем это внедрением информационной системы.
Наши последние проекты (Ставровский завод автотракторного машиностроения во Владимирской области, Саранский электроламповый завод и др.) связаны прежде всего с пересмотром технологии, выработкой механизма управления прибылью - различными аспектами реинжиниринга.
С. Лихарев (“Кэннон Ассошиэйтс”): У нас 4 основных вида работ.
1. Исследование рынка (в том числе изучение потребительской базы, конкурентов и потенциальных партнеров).
2. Построение на основе проведенного исследования вариантов стратегического развития и сравнение их по разным параметрам.
3. Обсчет необходимых размеров инвестиций, поиск инвесторов, подготовка инвестиционных соглашений.
4. Тактические проблемы претворения в жизнь нами же разработанных стратегий - например, предварительные переговоры от лица заказчика вплоть до поиска склада для фирмы. Впрочем, иногда клиент ограничивается заказом лишь исследования рынка, считая, что все остальное он сможет сделать сам.
А.Масалович (“Тора-центр”): Наша деятельность состоит из трех составляющих.
1) Торговля “коробками”, как в магазине, - это дает прогнозируемый оборот и возможность строить другой бизнес. Кроме того, это создает имидж.
2) Заказные работы.
3) Сбор коллекции “высокой науки”. У нас самая большая коллекция аналитических программ как общего назначения, так и специализированных (финансовых, экономических, инвестиционных). Есть заведомо дорогие пакеты, которые сейчас “не уйдут”, но мы стараемся коллекционировать все. (Я убежден, что среднему банку, которых в Москве 600, аналитического “софта” нужно примерно на 20 тысяч долларов, а они пока робко приобретают где-то на 2 тысячи каждый.)
В. Индриков (“Весть”): Чаще всего клиенты желают получить сравнение технических возможностей разных продуктов или их сочетаний. Реже - системы под ключ. Но никогда - только проект, в отрыве от законченной системы. Практически всегда, если клиент заговаривает о построении бизнес-модели, он подразумевает, что хотя бы часть проекта до конца будем делать мы. Иногда наших “специалистов” приглашают для проведения экспертизы проектов, предлагаемых клиенту третьими фирмами.
А. Слесаренко (ЮНИКОН): Мы занимаемся юридическим и финансовым консалтингом, аудитом, причем прежде всего в постановочном, методологическом плане - помогаем организациям налаживать бухгалтерский учет, разбираться с учетной политикой, общим планом проводок. Начинается обычно все с экспертизы, затем идет комплексное обследование, во время которого наибольшее внимание уделяется самым трудным для предприятия участкам (они уже выявлены в ходе экспертизы). Работают огромные коллективы, а мы должны определить должностные обязанности, документооборот, технологические потоки, кто и когда контролирует информацию, как связан оперативный учет с бухгалтерским, какие аналитические возможности должны быть у бухгалтерского учета. Попросту говоря, мы делаем большое старое АСУ. Отличие в том, что наша деятельность не охватывает производство, потому что сейчас гораздо больше проблем не с ним, а c маркетингом, со сбытом.
Портрет типичного клиента.
Эффект “обманутых ожиданий клиента”, проблема конфиденциальности
Е. Зиндер (LVS): Портрет типичного клиента - это все равно, что портрет типичного москвича. Все клиенты различны и находятся на разном уровне осознания своих собственных потребностей. Есть предприятия с огромным оборотом, которые в стратегическом плане ведут себя как маленькие фирмы. Бывает и наоборот.
Легче всего предприятия тратят зарубежные гранты. На втором месте - государственные структуры, которым перед концом года нужно срочно истратить бюджетные деньги. Тяжелее всего люди расстаются со своими финансами.
Эффект “обманутых ожиданий” мы чаще всего успешно преодолеваем, так как искусство консультанта и состоит в том, чтобы установить правильный баланс между ожиданиями и возможностями как для заказчика, так и для самого себя. Нахождение общих точек зрения влечет взаимное доверие, без которого невозможно работать.
Конфиденциальность сродни врачебной тайне. Даже если мы и не оговариваем какие-то позиции, понятно, что о чем-то говорить не следует.
А. Голосов (ФОРС): Эффект “обманутых ожиданий” нам очень даже знаком. У клиента есть какие-то проблемы, которые он порой толком не осознает, и, заплатив деньги, он хочет, чтобы все они магическим способом были решены. При этом заказчик не понимает, что в первую очередь надо обратить взор на самого себя и разобраться в себе. Может быть, надо поменять технологию или уволить каких-то сотрудников. Это неприятно, и он избегает думать об этом. Человек, как правило, готов даже хорошо заплатить, лишь бы таблетки были вкусные, сладкие не хочет он горьких.
Иногда мы “внедряем” своих сотрудников в команду заказчика, чтобы ей помочь. Надо вжиться в чужую структуру, в противном случае не увидишь все в правильном свете. Зачастую, когда заказчик сам описывает, как должен выглядеть желаемый костюм, только консультанту заметно, что в предлагаемом варианте один рукав короче другого.
А.Тандоев (“АлконсСофт”): У нас нет типового клиента. Все разные. Пример государственной структуры - компания “Росуголь”: сложные задачи, связанные со сбором и анализом статистической отчетности из регионов. Пример негосударственной фирмы - транспортно-клиринговая палата авиапредприятий. Торговая компания “Альфа-Эко” занимается переработкой нефтепродуктов. А недавно мы проводили обучение работников центрального хранилища Центрального банка. Трудно типизировать клиентов, любой имеет свои специфические потребности.
С эффектом “обманутых ожиданий” клиента мы не знакомы. Это результат большого труда на этапе подготовки технических заданий и договоров, но мы никогда не оставляем неконкретных пунктов, допускающих двоякое толкование, все переводим в конкретную плоскость. Наш принцип: на любой стадии исследования или разработки все должны четко понимать, какой результат нужно получить.
В.Индриков (“Весть”): Типичный клиент стремится познакомиться с передовыми технологиями, как правило, не имея достаточно средств для этого. В 8 случаях из 10 им движет познавательный интерес, а интересы фирмы - вопрос номер два. В 7 случаях из 10, выслушав все умные слова, он стремится купить там, где дешевле. Тот, кто остается, остается надолго.
С.Лихарев (“Кэннон Ассошиэйтс”): Нашими клиентами с самого начала были крупные западные компании, выходящие на российский рынок или расширяющие свое присутствие на нем. Мы вступали как “группа прорыва” в новые рыночные области (территориальные, функциональные и т. д.): изучали рынок, выясняли, какая нужна инфраструктура и инвестиции, где разместить офисы, что здесь делают конкуренты. Сейчас примерно то же самое начинаем делать и для российских компаний - телекоммуникационных, компьютерных, имеющих средства и продвинутое рыночное сознание. Они уже понимают, что для мощных рывков лучше не делать все самим на базе “домотканого производства”, а привлекать специалистов со стороны.
Проблема конфиденциальности обоюдна - она касается и информации, которую клиент передает нам, и результатов, которые он получает в итоге.
Эффект “обманутых ожиданий клиента” нам знаком, боремся с ним, порой не жалея собственного здоровья. Мы - одна из немногих фирм, работающих по принципу безусловной гарантии: если клиент недоволен, мы либо возвращаем деньги, либо работаем до тех пор, пока он не будет доволен.
Недавно был один интересный клиент, который сказал: “Я плачу вам деньги, ответьте мне, ребята, на один вопрос - What I should do in Russia?”. И мы полгода отвечали на этот вопрос.
А.Масалович (“Тора-центр”): Идеальный клиент для нас - это пара, в которой один - исполнитель, другой - лицо, принимающее решения, которому нужны аналитики.
Клиент, посетив нас, должен сделать несколько открытий. Главное - существуют инструменты, их много и это уже не экзотика. Второе открытие - то, что их задачи известны и решены (для каждой есть своя “отвертка”, “ложка”, “штопор”), с подобными проблемами уже приходили, это уже есть у конкурентов. Третье открытие - что существует коллекция, где можно эти инструменты посмотреть.
Что касается эффекта “обманутых ожиданий” - все клиенты, по сути, обмануты. Даже клиенты, ушедшие довольными. Потому что они не понимают, что постановка информационных потоков внутри структуры - самостоятельная, важная и дорогая задача. У многих банков хорошие пакеты работать не будут, ибо у них не налажен “подвоз данных”. А если не подвозят боеприпасы на передовую, то стрелять нечем. И эта проблема глобальная, потому что она неосознаваемая.
Жизненно важен и вопрос конфиденциальности. Как-то въехали к нам прямо во двор (где с обеих сторон “кирпичи”) три человека на двух иномарках, только для того, чтобы спросить: “А ты таким-то о нас не говорил?” Другой аспект конфиденциальности - нам самим очень любопытно, как и где люди применяют купленные у нас инструменты. Например, могу сказать, что Автобанк (по их собственному признанию) успешно применяет BrainMaker для работы с ГКО, но не знаю как.
М. Каменнова (“МетаТехнология”): Все наши проекты очень разные: Высший арбитражный суд, агентство занятости “Анкор”, стекольный завод. Как правило, в первом или втором эшелоне руководства этих предприятий есть энергичные, умные, впередсмотрящие люди, которые понимают, что нельзя автоматизировать плохое.
В ноябре 1995 года, например, мы заключили трехстороннее соглашение: Ставровский завод автотранспортного машиностроения, швейцарская фирма Galica, которая поставляет высокоточное оборудование для машиностроительных заводов, и “МетаТехнология”. Galica, проповедуя системный подход, искала в России консалтинговую фирму, которая могла бы проанализировать ситуацию на заводе, описав систему управления и взаимосвязи, технологические цепочки. Это один из показательных примеров.
Эффект “обманутых ожиданий” - самый большой подводный камень. В реинжиниринге трудно выстроить зрительный ряд. Что предъявляет консультационная фирма в итоге - реорганизованную компанию, новые бизнес-процессы? Как определить степень их адекватности? Здесь очень много сложностей. Поэтому первый принцип - максимально детализировать все, что возможно. Квалификация консультанта позволяет понять, чего заказчик хочет, быстрее, чем тот сам это осознает, и работать чуть-чуть с опережением. Заказчик не застанет хорошего консультанта врасплох, поэтому у такого консультанта эффект “обманутых ожиданий” невозможен по определению.
Проблема конфиденциальности связана в основном с банками. Из 5 банков, с которыми мы работаем, лишь два пускают нас чуть-чуть “внутрь”, с остальными у нас просто контракт на обучение и консультации.
А. Громов (Upstream Consulting PLC): На первом месте среди моих клиентов сегодня фирмы, работающие на компьютерном рынке, продавцы, стремящиеся стать системными интеграторами и системные интеграторы, которые хотят заниматься консалтингом и разрабатывать собственное программное обеспечение. Затем идут индустриальные предприятия и банки. Часто проблемы предприятия связаны не только с управлением, первичным и вторичным документооборотом, но и с применяемыми технологиями. Для того чтобы внедрить, запустить робототехническую линию, надо развить инфраструктуру, разработать сопутствующие технологии, иначе не будет никакого эффекта.
Обманутые ожидания на рынке - это грустно. Наблюдается дискредитация консалтинга - это тоже можно записать в “актив” 1995 года. Появилось много “консультирующих” фирм и частных лиц, не всегда четко отдающих себе отчет, что же они делают. Использовать результаты такого “консалтинга” невозможно, и очень трудно потом разговаривать с клиентами, получившими негативный опыт и воспринимающими “консалтинг” как бранное слово.
А.Слесаренко (ЮНИКОН): Сектор, который мы обслуживаем, - это крупнейшие предприятия бывшего СССР: цветная металлургия, алюминиевые гиганты, нефтегазовая отрасль. Наша задача - разработать интегрированную систему управления корпоративными финансами, в основе которой лежит хорошо поставленный бухгалтерский учет. Цель налоговой службы - взять с крупного предприятия как можно больше налогов, а наша задача - отстоять интересы предприятия. Наша компания потому и существует так долго, что с нас очень жесткий спрос за обманутые ожидания клиента. Мы всегда сами исправляем собственные проколы.
Проблема конфиденциальности - дело серьезное. Все, что касается денег и системы управления предприятием, - это его секрет, и другого просто быть не может.
О. Горчинская (ФОРС): Обманутые ожидания - это результат плохой организации работ. Не более того.
Продолжение следует
Елена Монахова (Москва), Игорь Альтшулер (Нижний Новгород)
Эффект “обманутых ожиданий” мы чаще всего успешно преодолеваем, так как искусство консультанта и состоит в том, чтобы установить правильный баланс между ожиданиями и возможностями как для заказчика, так и для самого себя
Что касается эффекта “обманутых ожиданий” - все клиенты, по сути, обмануты. Даже клиенты, ушедшие довольными. Потому что они не понимают, что постановка информационных потоков внутри структуры - самостоятельная, важная и дорогая задача
Отношение к клиентам
(из сказанного в скобках)
А. Голосов (ФОРС): Клиента надо любить, даже если он “больной” - и мы его любим. И жалеем. ...Чем больше будет цивилизованных пользователей - тем легче нам будет работать.
С. Лихарев (“Кэннон Ассошиэйтс”): Клиента нужно “пасти”. Иногда нужно сделать “профилактику”, даже если потенциальный заказчик сейчас “практически здоров”.
Вообще, я бы сравнил клиента с автоколебательной системой. Его надо “продавливать”, не забывать, но ни в коем случае не “пережимать”.
А. Тандоев (“АлконсСофт”): Заказчики сперва говорят: “Сделай все за меня в самой сложной и нужной части проекта”, а потом - “Научи пользоваться результатом и уходи”.
А. Лашманов (ФОРС): Посмотрите, как заказчик относится к обучению своих сотрудников - подчас руководство совсем не думает, кого посылает (за немалые деньги) на курсы и как эти люди потом будут потом использовать полученные знания. Один из наших клиентов, например, отправил учиться троих своих сотрудников: одного - SQL, другого - Tools, третьего - администрированию Oracle. Но как можно изучать администрирование или Tools, не зная SQL? Это же все равно, что отправить одного учиться читать, другого - писать, не научив читать, а третьего - сразу редактировать, не научив ни читать, ни писать.
...Вообще, работа с клиентом похожа на одевание (с криками и воплями) двухлетнего ребенка на прогулку. Ребенок хочет гулять, но процесс его одевания - всеобщая потасовка. Зато, если все же удается выйти на улицу, все довольны и уходить с улицы уже не хочется.
М. Сидоренко (LVS): Успех консалтингового проекта связан с уровнем зрелости самой организации-заказчика и ее руководства. Например, если руководитель Центрального телеграфа, по профессии компьютерщик, почитающий Дж. Мартина, передал нам свои личные объемные материалы по перестройке структуры возглавляемого им предприятия, то сразу ясно, что с этим человеком можно разговаривать на одном языке, ему не нужно объяснять, что такое консалтинг и что такое информационное моделирование.
А. Гавердовский (“Весть”): Нужно выявлять типовые и статистически наиболее распространенные проблемы в предметных областях, нужно “попадать в заказчика”, как это делает, скажем, известная фирма 1С.
А. Масалович (“Тора-центр”): Средняя финансовая компания (а среди наших клиентов 70 финансовых компаний и 30 банков), выбирая пакет, вытягивает все жилы - чем этот пакет лучше, а чем тот?
С банками работать проще. Приходят банкиры, спрашивают: “У вас банки этот пакет брали?” Мы отвечаем: “Да, Инкомбанк, Автобанк, Элексбанк, Агропромбанк...” Они говорят: “Достаточно, нам надо. А что они брали?... А помощнее нет?... Дороговато... Ладно, давайте то же, что им”. Цивилизованные банки просят договор: “Если у нас не запустится, то вы нам поможете, а если мы не разберемся, то проконсультируете”. Прочие просто забирают пакеты и уходят.
