(Продолжение, начало в PC Week/RE, № 5/96 с. 40, /96 с. 45)
Консалтинг под столичным соусом
Известно, что осознать проблему - значит наполовину решить ее. Среди вопросов, которые мы предлагали нашим собеседникам из отечественных консалтинговых фирм, был и такой - что мешает развитию консалтингового рынка в России? Возможно, ответив на него, консультанты лучше осознают реальные сдерживающие факторы, увидят пути их устранения, а значит, по крайней мере наполовину решат стоящие перед ними проблемы.
Примечательно, что никто из них не сетует на нестабильную экономическую или политическую ситуацию в стране видимо, народ уже адаптировался к таким "мелочам", выработал правила, в соответствии с которыми можно успешно вести бизнес в любых условиях. (Об этом свидетельствует и приведенный ниже разговор об оплате труда консультантов и о способах "выколачивания" денег с клиентов.) В числе препятствий чаще упоминаются психологические факторы стойкая российская привычка не платить за результаты умственного труда (наверное, сказывается долговременное "перепроизводство" инженеров и научных работников), а также неумение руководителей предприятий, с которыми приходится общаться консультантам, адекватно проанализировать свою ситуацию, чтобы четко сформулировать собственные потребности в рамках технического задания.
Есть еще одна истина: когда идешь по дороге, нельзя смотреть только под ноги. Нужно видеть и перспективу, иначе не выберешь оптимальный путь, а то и вовсе заблудишься. Каким видят консультанты ближайшее будущее российского консалтингового рынка, можно представить из их ответов на последний вопрос.
Остается добавить, что этот материал завершает первую, московскую, часть обзора российского рынка консалтинга. Далее последует "провинциальная" глава, рассказывающая о состоянии дел в этой области в Нижнем Новгороде.
Что сдерживает развитие консалтингового рынка в России?
О. Горчинская (ФОРС): Сдерживает и нежелание заказчиков платить, и уровень тех, кто предлагает эти услуги. Развиваться должны обе стороны.
А. Тандоев ("АлконсСофт"): Ничего не мешает развитию консалтингового рынка. Могу сказать лишь общие слова: нужно уметь работать эффективно, выявлять реальные информационные потребности, показывать соответствующий уровень компетентности и достигать вместе с заказчиком успеха.
А. Громов (Upstream Consulting PLC): В России до 1917 года существовал институт управляющих, который за 200 лет своего существования создал великолепные примеры и образчики, имел свою высшую школу и систему подготовки. Этот институт был уничтожен, а потребность в управляющих сейчас больше, чем, к примеру, в инженерах-технологах. Процент профессиональных управляющих (а не управленцев!) катастрофически мал. Люди, находящиеся у руля предприятий, нередко живут концепциями и догмами 10 - 15-летней давности. Если бы они, наоборот, умели смотреть вперед (а именно это от них и требуется), консалтинг был бы самым хлебным делом в России. Вместе с тем, сколько бы пропагандисты ни кричали о развале экономики, "дно", по-моему, мы уже прошли в 1994 году, и, если не будет серьезных изменений в политике, в 1996 году начнется экономический подъем. Возникнет спрос на серьезные консалтинговые услуги, потому что любые предприятия должны перестраиваться и "перенастраиваться".
С. Лихарев ("Кэннон Ассошиэйтс"): На Западе многие фирмы специально дробят задачи и отдают их разные фрагменты на исполнение внешним компаниям. Это делается для того, чтобы сохранить одно из важнейших достоинств привлеченного консультанта: свежесть и незамутненность взгляда на проблему (ведь известно, что, когда консультант решает задачу целиком, он на время перевоплощается в своего клиента и, впитывая все его стереотипы, хуже видит недостатки). Но в России до такого дробления далеко.
Российские фирмы могут замахнуться на серьезный сервис, но для этого нужны инвестиции, а также подключение к западным источникам информации и опыта.
А. Масалович ("Тора-центр"): Работа с каждым клиентом - это фактически консалтинг, но стоимость его "спрятана" в цене товара. Развитие консалтингового рынка сдерживается непризнанием его потребителями аналитических услуг. Например, из банковского кризиса с трудом, но выбрались те банки, которые поддерживались государством. А потом они, скрывая истинные причины, заявили: "А у нас сильный аналитический отдел". Это ложь, но она играет на руку и России, и нашей фирме. Теперь уже банковские аналитики не смогут, как прежде, говорить нам: "Наша интуиция лучше любой вашей программы".
С другой стороны, знание - вещь дорогая. Когда семинар в Москве по биржевым играм проводит институт Адама Смита, то с клиентов берут 1500 долларов в день, а когда проводят тематический семинар, например "Практика игры на зерновых фьючерсах", то берут 200 - 300 долларов в день. Однако далеко не все готовы платить такие и даже меньшие деньги. Это тоже сдерживающий фактор.
М. Каменнова ("МетаТехнология"): Что мешает развитию консалтингового рынка в России? То, что за менеджмент и за консалтинг никогда в жизни не платили. Неочевидность результата, в ряде случаев его "неосязаемость" тоже сказываются. Но воспитание, просвещение, положительные примеры должны сыграть свою роль.
Я спокойно отношусь к большому наплыву случайных людей и фирм на рынке консалтинга. Во-первых, не все из них выживут. Во-вторых, необязательно всем компаниям на рынке иметь самый высокий уровень квалификации.
А. Слесаренко (ЮНИКОН): Развитию консалтингового рынка мешает прежде всего недостаточное количество квалифицированных советников, имеющих научную подготовку и большой жизненный опыт. Любая задача требует от человека осмысления прежде всего своего собственного жизненного опыта, чтобы решить поставленную задачу. Раньше за предприятие все решало министерство: снабжение, сбыт, инвестиции. Требовались единичные специалисты, и они в министерстве были. Сейчас все решают сами предприятия. А где взять столько специалистов?
Потребность в консалтинге огромна, но предложение не может обеспечить нужного качества услуг. Почему не получилось? Мы не так посоветовали? Или вы не так сделали? У нас подход четкий - совет должен помочь решить задачу и получить результат.
О. Охрименко ("Кэннон Ассошиэйтс"): Когда клиент считает, что он понимает, чего он хочет, это еще ничего не значит. Чаще всего клиент просто хочет, чтобы стало лучше, чем есть. У него могут быть интуитивные представления, что такое лучше и за счет чего этого можно добиться. И даже если ты, консультант, все делаешь правильно, клиент не обязательно будет доволен. Так, врач, говорящий больному: "Займитесь гантельками", слышит в ответ: "Пропишите таблетки, вы же врач".
А. Гавердовский ("Весть"): Нам приходится бороться с компаниями "сказочников" (чистых разработчиков), твердящих: "Дайте мне техзадание и один миллион долларов, и я вам сделаю все что угодно". А если в воспаленном мозгу заказчика возникла новая идея, то - "Дайте еще полмиллиона, и я опять все сделаю". Это все от недостатка информации и непонимания проблем.
Как формируются цены на консалтинговые услуги , и есть ли у вас типовые методы получения с клиентов денег за консалтинг?
А. Голосов (ФОРС): Цены формируются по-разному. В Голландии компания, предлагающая специалистов по консалтингу, берет за одного специалиста 6 - 10 тысяч долларов ежемесячно. У нас сейчас ожидается заказ из Голландии. Ясно, что, если он состоится, мы будем ориентироваться не на здешнюю зарплату консультантов, а на сложившийся на голландском рынке уровень оплаты специалистов нашего класса.
Общий принцип ценообразования таков: нужно одновременно оценивать свои затраты и платежеспособность заказчика. Для этого нужно внимательно смотреть ему в глаза.
Что касается методов получения денег с клиентов - они просты. Отдел продаж у нас возглавляет человек, который будет говорить с клиентом до тех пор (а он умеет это делать), пока тому не покажется, что дешевле заплатить, чем продолжать беседу.
С. Лихарев ("Кэннон Ассошиэйтс"): Цена зависит от ситуации. Мы учитываем перспективность клиента, историю его взаимоотношений с нами. Иногда работаем на грани себестоимости. В основном мы фиксируем понедельную и помесячную оплату (поскольку, чтобы "въехать" в суть дела и активизировать источники информации, нужен минимум месяц). Кстати, цена, которую готов заплатить клиент, обычно определяет и точность исследования, потому что глубокие, доведенные до пошаговых процедур исследования требуют очень много времени.
Если клиент новый, мы стараемся получить предоплату. Кроме того, обычно проект дробится на этапы и оплата производится поэтапно.
Е. Зиндер (LVS): Я исповедую открытость в консультировании. Невозможно работать, когда за каждое слово тут же выписываешь счет. Приходится консультировать и бесплатно, особенно на предконтрактной фазе. Но, вообще говоря, хороший консультант должен цениться очень высоко, ибо пара часов профессионального разговора, необходимого для понимания существа проблемы, может сэкономить заказчику миллионы и миллиарды просто на исключении неправильных вариантов решения.
М. Каменнова ("МетаТехнология"): 80% проектов у нас идут с полной предоплатой, примерно 20% - с поэтапной оплатой. Есть расценки, сколько стоит час аналитика, ведущего аналитика, руководителя отдела. Начинали мы с 40 долларов в час, сейчас цены где-то около 100 долларов в час (в любом случае это в 1,5 - 2 раза ниже, чем у западных компаний).
А. Тандоев ("АлконсСофт"): Есть расценки - оплата человеко-дня. Первые несколько встреч с клиентом мы проводим бесплатно, выясняя, нужно ли проводить исследование, в какой форме и что от нас ждут. Когда заказчик четко знает, какой результат будет получен и сколько стоит эта работа, он может принять решение. Дорого мы берем или нет - не могу сказать. Если предлагаемая нами система реализует в 10 раз больше функций, чем у других фирм, а стоит всего в 6 раз больше, так у кого дороже?
М. Сидоренко (LVS): В России практически все работают по принципу фиксированной цены проекта. Уговорить заказчика на гибкую повременную оплату невозможно. Это странно, ибо, работая по гибкой системе, клиент экономит средства (когда назначается фиксированная цена, в нее всегда включаются риски).
Думаю, что еще в течение нескольких лет любая консалтинговая компания в России будет испытывать трудности, объясняя клиенту, что за знания надо платить. Если организация-заказчик зрелая и ее руководство понимает, что знания экономически эффективны, тогда никакие специальные методы для получения денег за консалтинг не нужны.
А. Слесаренко (ЮНИКОН): У нас принята почасовая оплата консультантов, а уровень цен приближается к западному. Иногда, когда предприятие находится в тяжелом положении, мы выполняем работу авансом, получая свое, когда дела начинают идти на поправку. Это вполне окупается возникающим доверием, которое при долгосрочных отношениях необходимо.
А. Масалович ("Тора-центр"): Я еще не до конца понял алгоритм российского ценообразования. На самом цивилизованном нашем рынке, компьютерном, устройство для записывания CD-ROM продается за 6000 долларов, а на Западе я его купил за 995 долларов. А недавно в одной фирме я видел интересный прайс-лист, в нем все позиции были четко расписаны, а в конце приписано: "наши хлопоты" и сколько они стоят.
Поначалу дилерская система в Штатах мне казалась очень некомфортной для начинающих. Нужно долго прыгать на задних лапках, чтобы тебе дали несчастные 10% скидки, но зато доверенный партнер получает фантастические привилегии. Сейчас, например, став доверенными, мы можем себе позволить играть на "убивание" конкурентов, снизив здешнюю цену ниже розничной в Штатах. Этот фактор дает возможность включать стоимость консалтинга в цену товара.
А. Громов (Upstream Consulting PLC): Есть два механизма: первый - оценка изменения доходности и эффективности деятельности предприятия (это сложно и долго), второй - немедленная расплата по почасовому принципу. Ставки колеблются. Когда разговариваешь с директором завода, у которого люди много месяцев не получают зарплату, просить у него 100 долларов в час за свои услуги язык не поворачивается.
Чем, по Вашему мнению, будет отличаться "российский консалтинг-96,97" от "российского консалтинга-95"?
М. Каменнова ("МетаТехнология"): Консалтинг-96 будет отличаться от нынешнего ростом числа консалтинговых компаний, а в 97-м начнется естественный отбор, и это число станет уменьшаться. Кроме того, появится узкая специализация. Останутся прочно стоящие на ногах универсальные фирмы. Возрастет конкуренция, быстрее будут проникать в Россию новейшие методологии, технологии, программные продукты. Может быть, кто-нибудь отважится разработать программный продукт, ориентированный на наш местный реинжиниринг.
В. Индриков ("Весть"): Он будет отличаться только тем, что все больше фирм станут утверждать, что они занимаются консалтингом. Ситуация (хотя бы по Москве) демонстрирует, что человеческих ресурсов не прибывает (одни приходят, другие уходят), поэтому количество фирм, реально на это способных, существенно не изменится.
О. Горчинская (ФОРС): Консалтинг-96, 97 будет отличаться качеством консультантов. Люди учатся.
С. Лихарев ("Кэннон Ассошиэйтс"): На Западе есть рынок для небольших консалтинговых фирм и есть небольшие проекты. В России пока до этого не дошло. Время "самостийного консалтинга" проходит, и выживать будут в основном большие серьезные фирмы. Сейчас время объединения (в форме поглощения, франчайзинга или дилерства). Западные фирмы в ближайшее время окончательно "въедут" в российскую специфику ("подрастут" на конкретных проектах их специалисты или они купят фирмы поменьше, типа нашей). Укрупнение на рынке стратегического консалтинга, видимо, будет сопровождаться узкой специализацией в тех нишах рынка, которые до этого уже доросли (финансы, нефть, высокие технологии). В целом на консалтинговом рынке проходит время "красной сборки" и грядет время системных интеграторов.
М. Сидоренко (LVS): Консалтинг-96, 97 будет связан с технологиями развития бизнеса - реинжинирингом бизнес-процессов, управлением изменениями и т. д. Двинется вперед управление проектами, и тут наш большой практический опыт очень пригодится.
Более отдаленная перспектива связана с иностранным термином "outsourcing" (делегирование бизнес-функций внешним фирмам). Рано или поздно руководители корпораций поймут, что создавать собственные команды, способные поддерживать и развивать системы, очень дорого, и возникнет вал запросов на "аутсорсинг".
А. Слесаренко (ЮНИКОН): Российский консалтинг-96, 97 будет отличаться от нынешнего большей добротностью, потому что конкуренция становится жестче. Наступает время тщательного подсчета денег. 4 - 5 лет назад собственников не было, сейчас они появляются, и им нужен конкретный результат. Могу сказать, что мы уже сегодня работаем очень напряженно, пожалуй, в застойные времена так не работали.
Е. Зиндер (LVS): Консалтинг-96, 97 по большому счету ничем не будет отличаться от консалтинга-95, 85, 75. Уже известные направления будут развиваться и углубляться. Внешние обстоятельства (например, результаты выборов) могут помешать этому, и не исключено, что в 1997 году рынок консалтинга, как и всякий другой, просто исчезнет. Сейчас возможны только краткосрочные прогнозы.
А. Громов (Upstream Consulting PLC): Значительно возрастут потребности рынка. Это приведет к возникновению новых услуг и новых компаний. 1996 год, скорее всего, сложится волнообразно: где-нибудь до мая будут "махать шашками" сотни авантюристов: "Хай живе российский консалтинг!", но осень расставит все по местам, потому что удержаться на рынке консалтинговых услуг очень трудно. Чем больше будут работать над этой темой средства массовой информации (как лет 5 назад популяризировалась тема информатики и компьютеров), тем быстрее консалтинг станет цивилизованным и высокоуровневым.
А. Лашманов (ФОРС): Условия становятся все более жесткими, корпоративная культура должна изменяться в интересах бизнеса. Через два года мы должны будем привлекать клиентов либо готовыми решениями на разных сегментах рынка, либо готовностью найти такие решения. Команда должна стать не просто профессиональной, а еще и приносящей прибыль.
А. Масалович ("Тора-центр"): Американец, владелец крупной консалтинговой фирмы, сказал как-то про российский бизнес: "Пройдет достаточно много времени, прежде чем они поймут, что не рождены для бизнеса".
А если серьезно, то я думаю, что в 1996 - 1997 годах норма прибыли у нас станет западной. Начнут "отмирать" места получения сверхприбыли, и сам собой исчезнет из этого бизнеса случайный народ. Сверхприбыль останется лишь как некий "секретный источник" (некоторые пакеты-новинки сейчас стоят гораздо дороже, чем они будут стоить через год).
В 1996 - 1997 годах появятся консалтинговые фирмы, которые честно и за не очень большие деньги будут делать очень сложную работу. Консалтинг - частный случай бизнеса, и поэтому все идет к тому, что выживет честный бизнес и честный консалтинг.
Продолжение следует.
Елена Монахова (Москва), Игорь Альтшулер (Н. Новгород)
