МАРГАРИТА ФУЗЕЕВА :ПРАКТИЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ ДЛЯ СМБ
Имеет ли сотрудник право ошибаться? Можно ли разрешить ему работать самостоятельно, если допустить, что он непременно будет совершать ошибки?
На этот вопрос очень точно ответили Том Демарко и Тимоти Листер в книге "Человеческий фактор: успешные проекты и команды" (Peopleware: Productive Projects and Teams, Издательство: Символ-Плюс, 2005 г.): "Очень многие руководители ошибаются. Они следуют исходной посылке, что люди могут работать совершенно автономно, если работают правильно. В результате никакой автономии нет. Единственная свобода, имеющая какой-либо смысл, - это свобода поступать не так, как поступил бы руководитель. Это справедливо и в более широком смысле: право поступать верно (в глазах руководителя или в глазах правительства) значения не имеет; свободу дает лишь право ошибаться".
Авторитарный стиль управления, принятый во многих компаниях, где руководитель зачастую является одновременно и генеральным директором, и собственником, предполагает в этом смысле одну свободу для сотрудника компании - действовать только так, как считает правильным босс. При этом если провести анализ действий самого руководителя, то становится очевидно, что выработать четкие критерии принятия им безошибочных решений, пригодные для их транслирования подчиненным, невозможно. Более того, если предположить фантастическую ситуацию, при которой в подчинении у главы компании будет его абсолютный двойник, то и в этом случае вероятность безошибочной работы такого сотрудника минимальна. А значит, руководителям, нуждающимся в эффективно работающих сотрудниках, придется признать право за подчиненными совершать ошибки.
Тем более таким правом должен обладать тот самый эффективный менеджер, о котором мы говорили в прошлый раз (см. PC Week/RE, N 8/2007, с. 31). Напомню, что в нашем понимании эффективный менеджер - это тот, кто способен принимать решения и брать на себя ответственность (даже в отсутствие оговоренных полномочий); он понимает, в чем заключается успех компании или проекта, действует в соответствии с поставленными целями, повышая правильность принятых решений с помощью схемы ПОС (правильной обратной связи).
Но нередко такой менеджер в действительности оказывается ненужным руководству. Признаками этого могут быть, например, такие обстоятельства:
- любые ошибки сотрудника вызывают возмущение руководства; запрет на ошибки приводит к несвободе подчиненного, а значит, к потере его эффективности;
- предложения, поступившие от сотрудника, "умирают" в бесконечных согласованиях;
- реализация принятых менеджером решений пробуксовывает из-за сопротивления "старших товарищей" или не подчиненных ему сотрудников смежных подразделений, при этом высшее руководство отстраняется от какого-либо содействия.
Что делать в такой ситуации эффективному менеджеру? Первый вариант - перестать быть эффективным в обозначенном нами смысле. К сожалению, в последнее время все чаще многие выбирают данный путь. Обычно люди с описанными выше способностями обладают достаточным интеллектом, чтобы найти необходимую для нестрессового существования линию поведения с руководством. Но при этом "двигатель пламенной эффективности" либо постепенно перестает работать, либо его энергия перемещается в другую область, не связанную с трудовой деятельностью.
Руководители, вы хотели тихого и безропотного сотрудника? Не рискующего, а потому и не ошибающегося? Вы его получили! Нет инноваций, нет развития - зато с таким сотрудником гораздо спокойнее...
Мне не нравится такой путь решения проблемы. Все-таки не хочется совсем расставаться с надеждой изменить мир к лучшему хотя бы на выделенном тебе участке. Поэтому я предпочитаю вариант "все-таки попытаемся". Это сложно в ситуации, когда руководству "вообще-то нужно, но позже" или "хорошо бы, но некогда этим заниматься".
Если сотрудник решил для себя, что его не устраивает роль безропотного исполнителя, и он хочет быть по-настоящему эффективным, то ему необходимо серьезно к этому подготовиться. Здесь важно не допустить преждевременного выгорания. Чтобы понять, как это можно реализовать, нужно помнить, что существует три типа вовлеченности сотрудника в работу:
- тип I - руководствуется разумом;
- тип II - принимает все близко к сердцу;
- тип III - отдается работе целиком и полностью.
Руководство чаще всего желает, чтобы участие сотрудника в процессе работы соответствовало третьему типу вовлеченности, предполагающему отдачу работе целиком и полностью. Большинство по-настоящему эффективных сотрудников работает по второму типу, принимая все происходящее близко к сердцу, понемногу сжигая себя с каждой безрезультатной попыткой что-то изменить. А в нашем случае лучше использовать первый тип вовлеченности - руководствоваться разумом, что обеспечивает наиболее длительное пребывание сотрудника в компании.
"Не принимай близко к сердцу", "не переживай ты так" - именно это говорят нам те, кто любят нас, и они правы.
Сразу уточню, что, призывая к первому типу вовлеченности в работу, я ни в коем случае не пропагандирую бездушного холодного менеджера. Без эмоций невозможно творчество, а без эмоционального интеллекта не может быть настоящей эффективности и продуктивного взаимодействия с окружающими. Просто надо помнить, что эмоции - это продукт разума. Эффективный менеджер должен уметь использовать эмоции для повышения результативности, а не для саморазрушения.
Итак, реализуем вариант "все-таки попытаемся" по первому типу вовлеченности. Для его реализации потребуется "нарастить броню", которая и обеспечивает неуязвимость менеджера. У каждого могут быть свои варианты, найденные в процессе реальной работы и составляющие личное "защитное поле". Я предлагаю здесь инструменты, которые не только обеспечивают эффективное выполнение задачи, но и помогают реализовать правильную схему вовлечения, предотвращая преждевременное "выгорание" на работе.
Первым действенным средством является Правильная Обратная Связь, о которой мы подробно говорили в прошлый раз. Очень полезным инструментом будет "папка сотрудника". В ней должны находиться все оперативные, стратегические и тактические рабочие материалы, которые могут помочь при неожиданном вызове к руководству. После требования шефа "срочно зайди" вряд ли удастся быстро сообразить, что может понадобиться для разговора. При наличии заранее подготовленной оперативной папки решение любых неожиданно возникших вопросов пройдет гораздо эффективнее.
Безусловно, пригодится в работе электронная библиотека разработанных вами документов. В простейшем варианте ее можно вести в программе Microsoft Excel в виде каталога ссылок на соответствующие файлы. Такой инструмент будет полезен менеджеру как минимум в трех качествах:
1) как библиотека ваших работ, где быстро может быть найден любой документ и идея;
2) как основа для оперативного отчета руководству на тему "чем вы занимаетесь/занимались/планируете заниматься";
3) наконец, как база для будущего портфолио, которое обязательно пригодится при вашем движении вверх по карьерной лестнице.
Помимо личной библиотеки документов очень полезно иметь свою базу данных ошибок. Дейл Карнеги рассказывал о подобной папке, которую он вел. Ее название "Глупые поступки, которые я совершил" говорит само за себя. Личная база данных ошибок зафиксирует ваши промахи и неправильные поступки, повлекшие за собой неверный ход событий, непринятие нужного вам решения, неэффективное взаимодействие с коллегами. А главное - она позволит в спокойной обстановке проанализировать ситуацию и выработать правильную линию поведения при аналогичных обстоятельствах, ведущую к успеху.
Чтобы завершить тему, остается лишь сказать несколько слов тем руководителям, которые дочитали до этого места. Прекрасно понимаю, что чем выше стоишь, тем сложнее и ответственнее работа, очень часто не хватает времени и сил, чтобы разговаривать с подчиненными, - проще их отругать. Однако если вы изо дня в день убеждаетесь, что от этого ничего не меняется, подчиненные вас не устраивают, принятые вновь сотрудники на замену уволенных/уволившихся, через некоторое время становятся такими же неэффективными, значит, надо менять подход. Первым делом найдите среди своих сотрудников тех самых эффективных (надеюсь, что они еще остались) и дайте им свободу делать ошибки.
С автором статьи можно связаться по адресу: margo@starcons.ru.
