ИНТЕРВЬЮ

В последнее время интерес к рынку интеграции и консалтинговых услуг значительно возрос, на него устремляется все больше компаний из других сегментов ИТ-бизнеса. О том, как развивается рынок системной интеграции в России, какие тенденции на нем наблюдаются, с президентом "Ай-Теко" Шамилем Шакировым беседует заместитель главного редактора PC Week/RE Александр Трубицын.

PC Week: Как бы вы охарактеризовали изменение общей и конкурентной ситуации на рынке системной интеграции?

Шамиль Шакиров: Если еще три года назад мы были заняты тем, что создавали инфраструктуру и ИС, то сегодня основные проекты по построению инфраструктуры для целого ряда крупных корпоративных клиентов уже завершены и российские компании становятся все более похожими на типичные западные фирмы - потребители ИТ-сервисов. Теперь у партнеров, создававших эту инфраструктуру, возникает иная миссия - обеспечить ее жизнеспособность и эффективность.

Шамиль Шакиров

Сегодня, после завершения условно первой стадии информатизации - замены пишущих машинок на компьютеры и принтеры, - в сознании заказчика происходит метаморфоза: теперь все понимают, что нужны не компьютеры сами по себе и даже не инфраструктура, а определенные информационные сервисы - телекоммуникационные и информационно-технологические. Можно говорить и о более серьезных взаимоотношениях системных интеграторов и заказчиков - это пролонгированное сотрудничество, направленное на предоставление сервисов с определенным качеством. В результате эволюции сознания приходит понимание того, что технологии и задачи усложнились настолько, что далеко не всегда можно изначально точно оценить эту сложность и необходимые для решения поставленной задачи ресурсы. Становится ясно и то, что опыт, имеющийся у интеграторов, в ряде случаев оказывается более важным, чем знания собственных специалистов. Ведь, чтобы там ни говорилось о взаимной совместимости продуктов, мы понимаем, что находимся на реальной земле, на которой подобные "истины" имеют свое преломление. Такие знания довольно серьезно оцениваются потенциальными заказчиками. Сегодня реально конкурировать на рынке системной интеграции, не имея за плечами солидного опыта, очень трудно.

Если говорить о конкуренции, то она также носит системный характер, когда соревнуются элементы стратегии, - ты делаешь инвестиции в какое-то направление, экспертизу либо в практику и через год или два можешь предлагать более качественные, более конкурентные услуги на рынке. Такие преимущества и требуемый сегодня рынком практический опыт невозможно реализовать одномоментно. К этому нужно целенаправленно двигаться, инвестировать, выбирая ту или иную концепцию развития.

Но при этом сам рынок растет и растет довольно динамично. Общий его рост обеспечивается в том числе и заказчиками из "новых" отраслей экономики (торговых сетей, управляющих компаний) - одним словом теми, для кого современные информационные технологии составляют абсолютно необходимый элемент, без которого они не могут капитализироваться. Эти заказчики работают с минимальной рентабельностью, и у них должны быть четко отработанные процедуры. Другой класс заказчиков, обеспечивающих развитие рынка, - госструктуры. Они движутся в сторону прозрачности и реализации своих сервисных функций, повышения качества управления. Третий класс - отечественные производители, и прежде всего те, кто ориентирован на глубокую переработку и высокотехнологическое производство, в том числе и ВПК. Если мы будет придерживаться недавно провозглашенного тезиса о развитии инновационных отраслей, тех отраслей производства, от которых зависит конкурентоспособность российской экономики на длительную историческую перспективу, то этот процесс может стать катализатором существенного экономического роста, аналогично тому, как это было в США, Корее и других странах, где за счет ВПК поднялись многие высокотехнологические, в т.ч. и ИТ-компании вроде Oracle, которая первоначально разрабатывала свои продукты в интересах военных и государственных структур, а уже потом завоевывала гражданский рынок.

PC Week: Для европейских компаний аутсорсинг ИТ-услуг - обычная практика. Как, с вашей точки зрения, развивается это направление в России?

Ш. Ш.: Мне кажется, что аутсорсинг, как институт, в явном виде в России еще не сформировался. Аутсорсинг - широкий термин, если исходить из нашей российской практики. Кого-то это понятие до сих пор сильно пугает, и их можно понять. Этот рынок у нас не описан и не систематизирован, на нем не сформулированы четкие правила. У первого лица компании, принимающего решение, возникает много вопросов, на которые он не может найти ответы ни в существующей практике, ни у юридических консультантов. Сегодня мы в основном имеем квазиаутсорсинг, когда создается аффилированная компания, выступающая в качестве аутсорсера, но она не участвует в свободном рынке. Таким образом, говорить уверенно о сложившемся рынке аутсорсинга сложно - большинство ориентировано на собственную структуру, являющуюся внешней ИТ-службой. Но это логичный этап, через который прошел и западный рынок и который нас приближает к реальной практике аутсорсинга.

Сегодня даже сам процесс подготовки контракта, регулирования отношений с такого рода подрядчиками представляет собой серьезную проблему. Во-первых, правовое поле, в котором мы находимся, не является четко структурированным. В России исторически в большей степени доверяют административному ресурсу и отношениям "начальник - подчиненный", нежели каким-то договорным соглашениям между равноправными субъектами права. Одно дело, когда есть руководитель ИТ-службы, которому директор доверяет, понимая при этом, как им управлять, нежели когда с группой юристов приходится согласовывать аутсорсинговый договор, в который нужно каждый раз заглядывать, прежде чем попросить аутсорсера что-либо сделать.

На этом поле должны быть какие-то независимые арбитры, решающие спорные ситуации. Если взглянуть на западный опыт, то можно увидеть, что существуют компании, специализирующиеся на консультировании по вопросам составления и реализации подобных договоров. Они занимают независимую позицию и помогают согласовывать разногласия между подрядчиком и исполнителем. Сегодня в России некому взять на себя такую роль - есть либо зависимые и аффилированные компании, либо не имеющие соответствующего опыта организации.

С другой стороны, если вы хотите что-то отдать на аутсорсинг, вы должны объяснить, как это "что-то" устроено. При этом не надо забывать, что сейчас по-прежнему идет активный процесс развития компаний, слияния, поглощения, все происходит очень динамично, а передавать внешнему аутсорсеру проще всего, а может, и только возможно, статичную структуру - вот наши сервисы, они организованы таким-то образом, давайте их обслуживать и обеспечивать.

На сегодняшний момент не все готовы эти сервисы и процессы организовать и формализовать. И не обязательно это вопрос компетентности - высокие доходы и активный, не всегда прогнозируемый рост затрудняют оптимизацию процессов в ИТ.

Аутсорсинг начинает зарождаться через частные элементы - аутстафинг, бодишопинг, помогающие перевести сотрудничество в рамки понятных форм. Такое эволюционное развитие позволяет снизить риски для обеих сторон и подойти к полноценному взаимодействию компаний. Мне кажется, что эти формы будут гораздо легче реализовывать, и в них видна потребность. Действительно, есть проекты, где те или иные специалисты требуются на определенный промежуток времени, поэтому брать их в штат бывает нецелесообразно, к тому же заказчик не всегда может найти постоянного специалиста подходящей квалификации. При таком подходе заказчик должен взять на себя риски, связанные с реализацией проекта, и ответственность за управление ресурсами. И в ряде случаев многие готовы пойти на это. Мы также идем на такое сотрудничество, поскольку оно помогает нам поддерживать квалификацию наших специалистов и развивать партнерство, учиться более эффективно управлять компанией и ресурсами.

Есть и другое мнение, которое заключается в том, что аутсорсинг в классическом виде - это не самый эффективный подход. Так что не может быть единой стратегии вроде "все на аутсорсинг", ведь многое зависит от субъективных аспектов, от того, как организован бизнес у заказчика.

PC Week: Заметную активность в ключевых областях экономики сегодня проявляют крупные западные компании, оказывающие услуги по системной интеграции и консалтингу. При этом они опираются на опыт проектов, реализованных в разных странах. Что могут противопоставить им российские интеграторы?

Ш. Ш.: Где-то это противостояние, а где-то - кооперация. Мы хорошо понимаем, в чем мы сильны, а где у нас слабые стороны. Действительно, у западных компаний есть международный опыт, который у российских системных интеграторов пока отсутствует. Сложно найти специалистов, способных реализовать специфические проекты, которых в нашей стране никто никогда не делал.

Довольно много специалистов, работавших в крупных западных компаниях, сегодня переходят в отечественные фирмы, и таким образом передаются знания, полученные за время участия в серьезных международных проектах, и, можно сказать, это явление становится тенденцией. Так мы пытаемся компенсировать отсутствие опыта у себя в компании.

Но при этом, конечно, не надо забывать о конкуренции, потому что имеются задачи, которые и мы, и западные компании способны реализовать самостоятельно. Баланс здесь мне видится в том, чтобы при росте экспертизы отечественных фирм западные постепенно уходили в "более высокие слои технологий", реализуя более сложные проекты, не имеющие прецедентов в России.

PC Week: Какие тенденции определяли развитие вашего бизнеса в прошлом году? Какие стратегические цели ставились и ставятся теперь?

Ш. Ш.: Мы ставили себе цель расти быстрее, чем рынок, и я считаю, что она была достигнута - доходы в прошлом году у нас увеличились почти на 50%, при том что рынок вырос на 20-25%. Характерно, что в портфеле заказов все время повышается доля прямых услуг. Эта тенденция ведет и к росту числа штатных сотрудников, прежде всего продуктивных - сегодня их насчитывается уже 800 человек, и встают задачи эффективного управления компанией.

Одна из главных наших проблем - как совместить стратегические цели компании с целями каждого из ее сотрудников, как мотивировать сотрудников на результат, какие ключевые цели поставить перед подразделениями компании. Причем сформулировать эти цели надо так, чтобы все сводилось к всеобщей задаче, которую мы ставим перед компанией.

Актуальная внешняя задача для нас - научиться качественно предоставлять адресные сервисы для различных корпоративных клиентов. Мы понимаем, что возникает все большая отраслевая специализация, и поэтому создаем центры компетенции, которые накапливают соответствующие знания. В 2006 г. нам многое удалось сделать в банковском сегменте, в сфере управления рисками, в области автоматизации бюро кредитных историй. Стартовало немало проектов по построению АСУ ТП в нефтегазовой отрасли и металлургии.

Сейчас мы движемся покомпонентно - стремимся выяснить, где у заказчика есть узкие места, и пытаемся предложить свои интегрированные решения, а затем их тиражировать. Нам кажется, что основная потребность сейчас - в частных решениях конкретных задач. Например, мы начинаем развивать у себя практику MES-систем, хотя пока в этой области не так много реальных проектов

Мы и дальше будем продолжать отраслевую специализацию, поскольку наступает эпоха решений, ориентированных на конкретные бизнес-функции тех или иных отраслей. Также будем активно работать в сферах экономики, где идет активное развитие ИТ, - торговле, "новых" промышленных производствах. Много задач возникает в госсекторе в связи с интеграцией информационных ресурсов; в частности, это реализация административных регламентов и организация электронного взаимодействия госорганов - все то, что входит в задачу построения электронного правительства.

PC Week: Как происходит развитие бизнеса в регионах?

Ш. Ш.: Мы осуществляем активную экспансию в регионы, ищем места, где могли бы применить свои знания. Одно из таких мест, которое, правда, нельзя назвать регионом, поскольку оно является другим государством, - Казахстан. Там комфортно вести бизнес, по крайней мере это русскоговорящие заказчики с очень близкой нам культурой и тесными деловыми связями с Россией. Мы пришли на этот рынок год назад и, не имея там офиса, выиграли ряд проектов по специфическим для нас практикам. Для развития этих проектов и продвижения услуг мы и открыли затем в этой стране офис. Следующий на очереди - Узбекистан. Здесь рынок поменьше, но тоже довольно интересный.

В России же мы решаем задачу предоставления сервисов нашим зарубежным заказчикам в регионах. Им трудно понять, почему сервис в Москве зачастую отличается от того, что предоставляется в глубинке, поскольку сервис, который они получают, скажем, на Аляске, ничем не хуже того, что предлагается в Нью-Йорке. Поэтому мы идем по пути открытия сервисных офисов, чтобы обеспечивать для наших клиентов одинаковый уровень обслуживания по всей России.

Главная трудность, с которой мы сталкиваемся, - отсутствие квалифицированных кадров. Конкуренция больше идет не за проекты, а за специалистов, способных их реализовывать. К сожалению, на местах найти таких людей негде, поэтому приходится готовить их в Москве. Правда, потом непросто удержать такого человека - имея знания и опыт, он стремится реализоваться там, где много проектов.

PC Week: Как вы оцениваете государственные инициативы по усилению ИТ-составляющей в экономике страны? Какие меры, с вашей точки зрения, необходимы на правительственном или законодательном уровне для ее наращивания?

Ш. Ш.: Я считаю, что невозможно решать проблемы развития ИТ, ядерных технологий, космических исследований и других инновационных высокотехнологических направлений по отдельности. Мы должны возвратиться к периоду, когда наша страна воспринималась как высокотехнологичная держава, но теперь уже способная создавать конкурентоспособный продукт для открытого рынка. Вот тогда возможно и развитие ИТ, поскольку они являются общим фундаментом для остальных отраслей.

ИТ - инструмент, но развиваться как инструмент они не могут, пока в нем не будет потребности. Какой смысл в отвертках и гаечных ключах, если не планируете заниматься сборкой? Я считаю, что фокус на взращивание технологических инициатив и технологических отраслей экономики, обозначенный сегодня , позволит развиваться и ИТ. Если мы будем активнее строить за рубежом АЭС, которые в нынешнее время немыслимы без интеллектуальных систем управления, если будем делать больше коммерческих запусков, заниматься глубокой переработкой сырья, создавать новые материалы и лекарства, то при этом будут развиваться и информационные технологии. Если же ограничиться протекционистскими мерами, то можно будет увеличить этот рынок на 10-20%, но прямым внутренним потреблением мы не сможем поднять его в разы. Для этого нужна серьезная экспортная составляющая высокотехнологических продуктов.

PC Week: Спасибо за беседу.