Отделы кадров работают практически на всех наших предприятиях, а вот есть ли где-нибудь отделы по управлению человеческим капиталом? Лично я о таких не слыхал. А ведь программные средства для этого имеются. Например, соответствующее ПО компании SAP так и называется: mySAP ERP Human Capital Management (HCM). Определенную пищу для размышлений в этом отношении дала прошедшая в конце июня в Москве конференция "HR Форум SAP 2007". Представленные на ней проекты свидетельствуют о том, что, решив задачи рутинного учета рабочей силы, многие предприятия все чаще задумываются о кадрах, как о своем самом ценном стратегическом капитале.

В задачах производственного планирования люди - это такой же ресурс, как станки и оборудование, материалы и комплектующие. Что же позволяет рассматривать их еще и как капитал? Главное - это способность данного ресурса к развитию и наращиванию собственной ценности за счет повышения квалификации, приобретения дополнительных навыков, сотрудничества при решении общих проблем и т. д. Происходит все это не само собой, а через всевозможные программы обучения, стимулирования и социальной поддержки, проводимые кадровой службой и руководством предприятия. Не следует также забывать, что люди, как их не назови - ресурсом или капиталом, это объект особого рода. Они не принадлежат предприятию и вольны в любое время сменить место работы. Отсюда следует, что нужно человеческий капитал не только развивать, но и каким-то образом удерживать.

Еще одна сравнительно новая задача - управление персоналом, исходя не только из потребностей сегодняшнего дня, но и с учетом реализуемой в компании стратегии. В методологии Balanced Scorecards за нее отвечают ключевые показатели эффективности (KPI) из проекции "Обучение персонала и развитие корпорации". Формирование подобных KPI, их мониторинг и контроль требуют тесной интеграции кадровой подсистемы с другими контурами управления предприятием. В какой-то мере это стимулирует применение комплексных интегрированных ERP-систем от одного вендора, такого, например, как SAP.

О том, как удалось связать контур управления персоналом с системой стратегического управления в издательстве ЭКСМО, рассказала его директор по персоналу Татьяна Терентьева. В ЭКСМО, по ее словам, произведена декомпозиция таких общекорпоративных стратегических целей, как увеличение числа наименований книг по определенным сегментам, до отдельных мероприятий кадрового департамента и соответствующих показателей KPI. Любопытно, что в проектах такого рода персонал нередко выступает и в качестве средства для реализации стратегии, и в качестве одной из целей: если, конечно, предприятие заинтересовано в повышении ценности своего человеческого капитала.

От учета к развитию

Разумеется, прежде чем решать все эти высокие задачи, необходимо наладить учет кадров в полном соответствии с законодательством, расчет зарплаты, соблюдение норм кодекса о труде, учет рабочего времени и т. д. Неудивительно, что во всех представленных на конференции проектах именно эти вопросы решались на самых первых этапах. Можно даже утверждать, что на начальной стадии все подобные проекты очень похожи друг на друга. Впрочем, один из них уникален во многих отношениях, в том числе и в этом.

Речь о внедрении SAP HCM в концерне "Российские железные дороги" (РЖД), где необходимо наладить управление штатом из 1,3 млн. сотрудников! По своим масштабам проект этот уникален не только для России. Создание "Единой корпоративной автоматизированной системы управления трудовыми ресурсами" (ЕКАСУТР) началось в РЖД в 2003 г. и проходило в рамках внедрения там системы SAP ERP. Это позволило учесть ряд ошибок, допущенных ранее при развертывании модулей для управления финансами и материальными ресурсами. Как рассказала руководитель данного проекта и заместитель начальника департамента управления персоналом РЖД Тамара Брискина, там в итоге на 17 дорогах было внедрено 17 разных решений. Чтобы избежать этого, было решено строить ЕКАСУТР в более централизованной архитектуре: хранение и обработка всей информации осуществляется центрами обработки данных (ЦОД) Свердловской и Октябрьской железных дорог, а еще один ЦОД (Московской ЖД) выполняет роль резервного. Сначала было построено эталонное решение, которое прошло апробацию и с 2005 г. внедряется на предприятиях РЖД. В настоящее время решением ЕКАСУТР охвачено 2659 объектов, развернуто 24 тыс. рабочих мест (на это ушло семь месяцев). До конца года к ним присоединятся еще около 3000 предприятий, а число рабочих мест достигнет 30 тыс. В команду, осуществляющую внедрение, входит 555 человек из РЖД, "Техносерва А/С" и SAP CIS.

Решив задачи рутинного учета рабочей силы, многие предприятия все чаще задумываются о кадрах, как о своем самом ценном стратегическом капитале

Одной из целей проекта была оптимизация единых для РЖД бизнес-процессов кадрового учета и управления, но, как оказалось, некоторые из них не были даже формально описаны (например, учет рабочего времени). На проектирование таких бизнес-процессов ушло немало времени, и одной из причин этого, по мнению Тамары Брискиной, стало отсутствие в решении SAP стандартных готовых моделей, учитывающих российскую специфику. Аналогичный упрек, но уже по отношению к скудости в системе SAP ассортимента стандартных отчетных форм, соответствующих отечественному законодательству, прозвучал и из уст менеджера отдела планирования HR компании "Рамэнка" Сергея Никитина. Впрочем, подобные упреки следует адресовать и российской бюрократической машине, генерирующей такой мощный поток нормативных актов, с которым не справляется даже SAP.

Система ЕКАСУТР призвана решать три класса задач: учет, анализ и управление. Первый охватывает ведение штатного расписания, планирование и учет рабочего времени, аттестацию, расчет зарплаты и т. д. Все эти функции в основном уже реализованы и последовательно тиражируются на предприятиях РЖД. К решению задач анализа данных кадрового учета и выпуска корпоративной и обязательной отчетности в компании приступили в прошлом году, а функции развития персонала, планирования карьеры, оптимизации численности и подготовки кадрового резерва будут автоматизированы в 2007-2008 гг. Есть здесь и очень специфические проблемы, с которыми, по мнению г-жи Брискиной, РЖД справиться самостоятельно без помощи вендора будет трудно: в их числе подбор машинистов для ближайших рейсов с учетом результатов анализа их психофизического состояния. Масштаб проекта и его территориальная распределенность требуют нестандартных решений и для вполне рутинных в обычных условиях задач, таких как обучение. Для подготовки десятков тысяч специалистов здесь созданы обучающие шаблоны, и на их основе проводится как очное, так и дистанционное обучение кадровиков.

Важная особенность проекта в РЖД в том, что он ведется параллельно с реформированием этой естественной монополии. В аналогичных условиях пришлось работать и Федеральной сетевой компании (ФСК) ЕЭС, возникшей в ходе реформирования РАО ЕЭС. Функции кадрового учета и отчетности здесь уже реализованы, и теперь на первый план выходят требования, диктуемые предстоящими изменениями при переходе к рыночным методам распределения электроэнергии. Как заявила начальник департамента управления персоналом ФСК ЕЭС Анна Бланкова, их подразделение должно гарантировать наличие на предприятиях специалистов, готовых проводить необходимые изменения. Для этого в настоящее время создается система управления эффективностью персонала на основе мониторинга показателей KPI. На ее базе будут проводиться расчеты премиальных выплат и планирование мотивирующих мероприятий. Предполагается также автоматизировать процессы формирования кадрового резерва разного уровня: корпоративного (топ-менеджеры), тактического (руководители среднего звена) и стратегического (молодые специалисты).

Еще одна сравнительно новая задача - управление персоналом, исходя не только из потребностей сегодняшнего дня, но и с учетом реализуемой в компании стратегии

Последнее особенно важно, поскольку в ФСК ЕЭС, по словам г-жи Бланковой, при назначении на руководящие должности сознательно отдают приоритет собственным специалистам, а не варягам со стороны. Для решения этой и ряда других задач использовались средства ведения корпоративного каталога компетенций сотрудников, имеющиеся в SAP ERP HCM.

Централизация плюс тиражирование

При развертывании системы в ФСК ЕЭС используется та же методология, что и в РЖД: сначала создаются типовые решения, а потом они тиражируются на все 100 филиалов, расположенные в разных уголках России. Ввод в эксплуатацию базовых модулей кадрового учета и расчета зарплаты в большинстве филиалов будет завершен уже в этом году, а функции аналитики, подготовки специалистов и мотивирования с учетом KPI реализованы пока лишь в пилотных решениях: их тиражирование только начинается. По мнению руководителя данного проекта Елены Бабайловой, о высоком качестве автоматизации свидетельствует такой показатель, как число сотрудников, приходящихся на одного работника кадровой службы: в некоторых филиалах оно превышает 200.

В ТНК BP расчет зарплаты и бухгалтерский учет были централизованы и переданы на аутсорсинг еще в 2003 г. А кадровый учет, как рассказал директор департамента по управлению эффективностью "ТНК BP Менеджмент" Александр Сушин, решено по-прежнему вести на каждом предприятии отдельно. Для этого в 2006 г. был сформирован так называемый корпоративный шаблон, который потом внедрялся локально (развертывание базовой функциональности только что завершено). Сейчас компания приступает ко второму этапу, на котором ей предстоит автоматизировать управление формированием кадрового резерва, социальными программами, компенсациями и льготами.

По некоторым оценкам затраты на персонал составляют в среднем 36% годового дохода компании, а потому любые мероприятия по их снижению заслуживают самого пристального внимания

Еще одна функция, которую планируют внедрить в ТНК BP, это информационное самообслуживание работников (Employee Self-Service, ESS). Соответствующий модуль SAP ERP HCM позволяет разгрузить кадровое подразделение от ряда задач, которые охотно берут на себя сами пользователи: подача заявлений на отпуск, формирование отчетов по командировкам, получение справок о полагающихся данному сотруднику льготах и т. д. Не следует забывать, что по некоторым оценкам затраты на персонал составляют в среднем 36% годового дохода компании (от 25% в тяжелой промышленности, до 45% в фармации), а потому любые мероприятия по их снижению заслуживают самого пристального внимания. Кроме того, услуги ESS укрепляют доверие работников к предприятию, повышают его информационную прозрачность и способствуют снижению текучести кадров.

Возвращаясь к вопросу, поднятому в начале статьи, следует признать, что сами работники крайне заинтересованы в том, чтобы из безликого ресурса превратиться в "капитал": наращивать свою ценность для работодателя, повышать квалификацию и, в конечном итоге, быть по достоинству оцененным собственным руководством. Всегда ли заинтересовано в этом предприятие? Если оно находится в высоко конкурентной среде, если на рынке нет избытка дешевой рабочей силы, если в значительной мере изжит монополизм, то роль человеческого капитала, несомненно, должна возрастать. А следовательно, будет расти спрос и на соответствующие программные решения. Проще говоря, рост такого спроса свидетельствовал бы об уровне здоровья национальной экономики. Признаки этого роста, судя по данной конференции, есть, но пока не ясно, насколько он устойчив.