|
Море было теплое и прозрачное, но основные действия "Дилерских каникул" разворачивались отнюдь не на пляже |
Она проходила в греческом отеле Athena Pallas , расположенном на берегу теплого и прозрачного Эгейского моря и, подобно первой (см. PC Week/RE, № 38/2001, с. 12), получила название “Дилерские каникулы 2002”.
Название далеко не случайно, так как участие в конференции явилось своего рода наградой для тех реселлеров, которые наиболее активно проявили себя в многочисленных маркетинговых акциях, организованных “Эргодатой” за последний деловой год, т. е. за время, минувшее после прошлогодних каникул.
В мероприятии — оно, как и полагается в отечественной ИТ-индустрии, включало деловую, спортивную и культурную части — приняли участие 83 человека, в том числе менеджеры девяти компаний-поставщиков (Digitex, Epson, Hewlett-Packard, Imation, Lexmark, Memorex, Oki, Verbatim и Xerox), а также представители (преимущественно главы) 49 фирм-дилеров (22 московских и 27 региональных из 17 городов России и Казахстана). 29 компаний-дилеров приглашались на каникулы и в прошлом году, а 20 — вкусили все прелести совместного бизнес-отдыха впервые.
Открыл конференцию президент “Эргодаты” Кирилл Квашенко. В своем выступлении он отметил, что в настоящее время возглавляемая им о фирма насчитывает 110 сотрудников и около 5000 клиентов. Она распределена по четырем городам (штаб квартира в Москве и филиалы в Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и Омске), а общая площадь ее офисов достигает 3,5 тыс. кв. м.
Компания предлагает своим клиентам продукцию 40 производителей (свыше 2500 наименований товаров, имеющихся на складе) и работает в четырех cегментах рынка: расходные материалы (около 60% оборота), носители информации (35%), аксессуары и мультимедийные продукты (5%).
Тенденции отечественного рынка носителей информации
Г-н Квашенко обратил внимание участников “Дилерских каникул” на наиболее быстрорастущие сегменты отечественного рынка носителей информации (столь высокие темпы роста не наблюдаются ни в одной из европейских стран, хотя два-три года назад ситуация была противоположной и Россия по темпам роста продаж носителей информации сильно уступала другим государствам Старого Света).
Приведенные им оценки базируются на собственных исследованиях фирмы, а также на данных, полученных от поставщиков. Сам г-н Квашенко оценивает точность этих данных в 10—15%. Итак, самым быстрорастущим сегментом отечественного рынка носителей информации является рынок DVD-болванок. Предполагается, что в 2002 г. этот рынок в денежном выражении вырастет в 15—20 раз, а то и больше (по отношению к аналогичному показателю 2001 г.). Рынок весьма специфический. Он характеризуется катастрофическим падением цен и большим разнообразием стандартов.
Расклад продаваемых в этом году типов носителей выглядит примерно так: DVD-R — 45%, DVD+RW — 44%, DVD-RW — 8%, DVD-RAM — 3%. Второе место (по темпам роста) занимают так называемые флэш-носители данных (карты памяти стандартов Compact Flash, Smart Media, Memory Stick, MMC и Secure Digital, USB-накопители и т. д.).
По прогнозам, в 2002 г. этот рынок увеличится в 4—5 раз. При этом средняя емкость продаваемого носителя вырастет с 86 Mб (в 2001 г.) до 122 Mб (в 2002 г.). По объемам и темпам роста продаж в нашей стране безусловное лидерство занимают карты стандарта Compact Flash, имеющие самую низкую стоимость мегабайта емкости. А вот доля Smart Media явно падает, хотя в абсолютных цифрах объемы продаж этих карт растут.
Стандарт MMC уже практически умер. На смену ему приходит спецификация Secure Digital, особенно активно используемая в изделиях, продаваемых под торговой маркой Panasonic.
|
Директор Digitex Europe Ричард Беннетт рассказывает о конкурентных преимуществах продукции своей фирмы |
В целом же ситуация с флэш-носителями данных характеризуется тем, что полки магазинов постоянно пополняются новыми товарами. Так, например, совсем недавно на наш рынок вышла компания Digitex (www.digitex.ru), предлагающая помимо прочего широкий ассортимент высококачественных карт флэш-памяти (практически всех стандартов и емкостей) и относительно недорогие (примерно 50 центов за мегабайт) миниатюрные USB-накопители Pen Drive емкостью от 32 Мб до 1 Гб.
Эти устройства (скорость записи — 500 Кб/c, а чтения — 800 Кб/c) хороши тем, что не требуют какого-либо дисковода и внешнего питания, а c машинами, работающими под управлением ОС Windows Me/2000/XP, Linux или Mac OS, взаимодействуют даже без специального драйвера. Кстати говоря, свою ppt-презентацию г-н Квашенко привез в Грецию именно на таком носителе (емкостью 128 Мб).
Неплохие перспективы и у рынка CD-R. Предполагается, что 2002 г. будет в два-три раза более урожайным, чем 2001-й. Данный рынок отличается разнообразием упаковок, цветов, размеров этих изделий, продолжающимся снижением цен и гонкой скоростей: 48х, 52х… Что дальше? Есть ли смысл наращивать “иксы”, если реальная скорость записи определяется не только параметрами дисковода, но и быстродействием компьютера? В настоящее время сложившийся стандарт емкости CD-R — 700 Mб. Емкость 800 Mб ведущие производители пока не поддерживают.
В сегменте CD-RW намечается двукратный рост рынка. При этом 650 Mб носители постепенно сходят со сцены, а изделия с 10-кратной скоростью (40% рынка) догоняет изделия с четырехкратной скоростью по объему продаж.
По иному складывается судьба добрых старых дискет. В первом полугодии нынешнего года объем их продаж примерно совпал с аналогичным показателем первых шести месяцев прошлого года. Предполагается, что в 2002-м объем этого рынка достигнет максимума, а затем начнется его постепенное снижение.
Акцент — на единое хранилище данных
 Новую стратегию “Эргодаты” дилеры встретили аплодисментами |
Главной темой “Дилерских каникул” стало обсуждение новой стратегии фирмы, знаменующей начало третьего этапа развития “Эргодаты”. Напомним, что первый этап (1994—1997 гг.) получил название “Становление”. Во время его реализации ставились следующие задачи:
- выход на рынок;
- формирование ассортимента;
- развитие каналов сбыта;
- отработка маркетинговых приемов;
- формирование имиджа фирмы;
- создание сплоченной команды.
- расширение ассортимента;
- установление прямых контактов с поставщиками;
- улучшение внутренней организации;
- упрочение положения на рынке;
- реализация новых маркетинговых приемов.
Третий этап (“Интенсификация”, 2002—2004 гг.) вызван к жизни изменением рыночных реалий и желанием “Эргодаты” достичь практически теми же силами существенно больших результатов. Стратегия его реализации разрабатывалась более четырех месяцев, при этом учитывались мнения не только практически всех сотрудников фирмы, но и многих партнеров.
Предполагается, что обеспечение еще более высокой удовлетворенности клиентов будет достигнуто за счет предоставления им новых услуг (товарных, маркетинговых, финансовых и логистических) и повышения предсказуемости работы исключительно сложного дистрибьюторского механизма.
Прежде чем излагать суть перемен, г-н Квашенко отметил: “Мы вовсе не стремимся к тому, чтобы наша стратегия, наши приемы работы с партнерами вошли в какие-либо учебники. И мы не собираемся зарабатывать на жизнь тем, что будем консультировать кого-то, как правильно вести бизнес”. Затем он сообщил, что новая стратегия “Эргодаты” станет базироваться на трех “китах” (элементах): адаптивные и более разнообразные технологии работы с партнерами, централизованная корпоративная информация, упорядоченные внутренние бизнес-процессы.
Первый из данных элементов означает, что для каждого из каналов сбыта будут разрабатываться специальные схемы работы. Второй подразумевает создание некоего центра знаний, куда попадает информация от вендоров, дилеров и т. д. Там эта информация будет сортироваться, анализироваться и становиться доступной не только сотрудникам “Эргодаты”, но и ее партнерам — как дилерам, так и поставщикам.
Упорядоченность внутренних бизнес-процессов обеспечит большую предсказуемость работы всех звеньев фирмы. Ведь на деятельность дистрибьюторской компании влияет огромное количество факторов, и все их надо учесть…
C технической точки зрения эти “киты” будут “плавать” в информационном пространстве, сформированном с помощью новой корпоративной ERP-системы, создаваемой на базе пакета Microsoft Navision Axapta (выбирая его, специалисты “Эргодаты” просмотрели возможности практически всех ERP-систем, предлагаемых на отечественном рынке).
Планируется, что доступ к сведениям из единого, хорошо структурированного центра знаний в реальном масштабе времени получат не только сотрудникам фирмы (во всех четырех офисах), но и все без исключения партнеры “Эргодаты”, где бы они ни находились. Осваивать новую ERP-систему (по всей видимости, этот процесс займет не менее полутора лет) “Эргодата” будет с помощью московской фирмы “МАГ Консалтинг” .
Раньше в “Эргодате” использовалась собственная ERP-система. Она хорошо справлялась с задачами первых двух этапов, но вот для третьего оказалась не очень приспособленной. Предполагается, что Axapta в силу возможностей масштабирования послужит “Эргодате” не только на третьем этапе ее жизни, но и на четвертом, а то и пятом.
|
Корпорация Xerox стала спонсором футбольного матча между сборными Москвы и регионов |
PC Week: Кирилл Юрьевич, вы сделали ставку на единый центр знаний. Но когда информации много, это тоже не очень хорошо: если, например, командующему армией докладывать о каждом израсходованном патроне, то он в конце концов захлебнется в этой информации и просто не сможет руководить войсками…
Кирилл Квашенко: Наши сотрудники и сейчас располагают огромными объемами информации, но пока далеко не вся она должным образом упорядочена и централизована. Более того, часть ее находится даже не на бумаге или электронных носителях, а в головах менеджеров.
“Материализация” этой информации — ключ к успеху. Задача эта весьма нелегкая, так как многим людям психологически трудно расстаться с эксклюзивными, известными только им одним фактами. Поэтому мы считаем, что необходимо создать такие условия, чтобы менеджерам было выгодно не хранить данные в голове, а сдавать их в некий корпоративный банк. Другими словами, менеджер должен быть заинтересован в результатах не только своего труда, но и в общих результатах.
PC Week: Один и тот же бизнес можно вести совершенно по-разному. Механистический подход состоит в том, что создается механизм, максимально независимый от персонала. А можно вести дело, ставя во главу угла человеческие отношения. К какой из этих крайностей ваша модель ближе?
К. К.: Я не сторонник механистического подхода и не считаю, что в условиях нашей страны нужно строить обезличенный бизнес, где люди подобны винтикам, которые всегда можно заменить. Я также не считаю, что первична организация работы, а кадры — это вторично. Нет, кадры очень важны.
Но в то же время нельзя становиться их заложником и допускать, чтобы бизнес полностью зависел от нескольких ключевых менеджеров, уход которых приведет фирму если не к краху, то к большим убыткам.
Согласитесь, не очень хороша ситуация, когда менеджеры начинают шантажировать главу фирмы своим уходом и диктовать ему свои условия. Так что правильная модель ведения бизнеса лежит где-то посередине между указанными вами крайностями. Изначально мы были ближе к бизнесу, почти исключительно основанному на человеческих отношениях. Затем же стали двигаться в сторону бизнеса, основанного на четко прописанных бизнес-правилах.
PC Week: После внедрения новой стратегии у ваших менеджеров будет больше степеней свободы в действиях или меньше?
К. К: Больше. Но это будут совсем другие степени свободы, нежели те, что есть сейчас.
PC Week: К вопросу об адаптивных технологиях. Как выглядит иерархия ценностей ваших дилеров? Или скажем так: что для них важнее: цена, скорость обработки заказа, возможность получения кредита? Как эта иерархия меняется со временем?
К. К: В том-то и дело, что нет единой иерархии ценностей! Более того, нет такого понятия, как дилер! Есть субдистрибьюторы, системные интеграторы, мелкие продавцы, сети розничных магазинов и т. д. У каждой группы игроков ИТ-рынка есть свои требования, и мы их должны учитывать.
Причем данные требования не являются застывшими — они постоянно меняются. Например, сейчас многие розничные продавцы хотят, чтобы мы оказывали им помощь в оптимальной выкладке товаров, так как содержать собственного высококвалифицированного мерчандайзера им накладно. В ответ на это пожелание мы уже приступили к созданию соответствующей службы…
PC Week: Насколько я знаю, в представительствах многих вендоров есть свои команды мерчандайзеров…
К. К: Есть-то они есть, но я не совсем понимаю, как они будут работать, если магазин предлагает расходные материалы пяти фирм. Придут в салон и станут запихивать продукцию конкурентов на дальние полки?
PC Week: Ну хорошо, единой иерархии ценностей у ваших партнеров нет и быть не может. А как выглядит иерархия ценностей какой-то одной их группы, например системных интеграторов?
К. К: Интеграторам прежде всего нужно, чтобы мы могли в четко гарантированный срок поставить тот ассортимент товаров, который они нам заказывали. Это далеко не простая задача, так как обычно им нужен не массовый товар, а специфический. А вот с этим-то товаром могут быть проблемы на складах производителей… Второй важный момент — техническая поддержка.
Бывает, например, что носители информации одной фирмы плохо уживаются с устройствами ряда производителей. Об этом лучше узнать заранее, а не тогда, когда носители уже попали к потребителю.
Третий момент — условия оплаты. Некоторые клиенты интеграторов, в особенности государственные организации, по разным причинам иногда могут осуществить оплату товара лишь через месяц после его получения.
Четвертый момент — гарантия оригинальности товара. Ведь если важному клиенту вдруг попадут некачественные расходные материалы, то виноват будет интегратор, ведь заказчика цепочка поставок совершенно не интересует!
Дистрибуция и прямые продажи
PC Week: Вы работаете не только с дилерами, но и осуществляете прямые продажи расходных материалов и иных товаров крупным клиентам. Нет ли желания разделить эти виды бизнеса?
К. К: Фактически эти бизнесы у нас и так разделены. Продажами крупным клиентам занимается специальное подразделение, которое никак не связано с отделом, взаимодействующим с дилерами. Дело в том, что продажи реселлерам и крупным клиентам требуют совершенно разных видов сервиса. Корпоративные клиенты значительно меньшее внимание обращают на цену, нежели системные интеграторы, розничные сети или иные категории реселлеров.
Их больше волнуют качество продуктов, гарантия их оригинальности (известно, что подделки на рынке расходных материалов — в нашей стране не такая уж и редкость), скорость доставки заказанных товаров, предпродажный и послепродажный консалтинг и т. д.
В конце концов дело не в том, чтобы выделить отдел по работе с крупными клиентами в отдельную компанию (по примеру многих отечественных холдингов), дело в технологиях, поддерживающих эти виды бизнеса. Да и зачем иметь два склада, две службы логистики, две бухгалтерии и т. д.? Ведь такое дублирование в конечном итоге сказывается на отпускных ценах.
PC Week: Как дилеры относятся к тому, что вы осуществляете прямые продажи?
К. К: Совершенно спокойно. Ведь основной вид нашей деятельности (примерно 80% оборота) — дистрибуция. К тому же мы не работаем с физическими лицами, а наша “планка” (минимальная стоимость заказа) для юридических лиц за восемь лет выросла в 10 раз — со ста долларов до тысячи. Такой рост реселлеры всячески приветствуют (смеется).
Между прочим, благодаря ему соотношение между прямыми и “косвенными” продажами (20:80) уже много лет у нас держится на одном уровне. Мы и в дальнейшем планируем не менять этот показатель. В то же время дилеров (около тысячи компаний) у нас примерно вчетверо меньше, чем корпоративных клиентов. Для полноты картины добавлю: около 700 дилеров взаимодействуют с московсим офисом, а остальные 300 — с тремя региональными отделениями.
Что же касается наших корпоративных клиентов, то около половины из них находятся в Москве, а остальные разбросаны по всей стране. Вообще говоря, деление предприятий на столичные и региональные весьма условно. Взять, например, нефтяную компанию, все предприятия которой находится в регионах, а офис располагается в Белокаменной…
PC Week: Не могли бы вы ли нарисовать обобщенный портрет вашего корпоративного клиента?
К. К: Едва ли это возможно. Уж очень они разные: некоторые делают заказ один раз в год (но очень крупный), а кто-то берет товар раз в неделю. Одни закупают нашей продукции на две тысячи долларов в год, а другие — на два миллиона.
Мы никому не диктуем удобную нам технологию, а наоборот, строим наши бизнес-процессы так, чтобы они были удобны предприятиям и организациям разных масштабов и разных форм собственности.
PC Week: Не является ли совмещение двух видов деятельности (осуществление не только “косвенных”, но и прямых продаж) нарушением условий дистрибьюторских контрактов?
К. К: Практически все заключенные нами контракты такое совмещение допускают. Надо заметить, что некторые вендоры (HP, например) со временем свою позицию по данному вопросу заметно смягчили. И это правильно, так как дистрибьюторская маржа все время падает (это объективный закон рынка) и соответствующим компаниях свой бизнес волей-неволей приходится диверсифицировать.
К тому же часть предлагаемых нами товаров можно продавать только напрямую, поскольку едва ли кто-то из дилеров согласится держать на своих складах экзотические виды расходных материалов или носителей информации. Есть, конечно, системные интеграторы, работающие с потребителями редких “расходников” или носителей данных, но они, как правило, “контролируют” лишь ограниченную территорию. Мы же работаем на всю страну.
