В августе исполняется ровно год с момента начала промышленной эксплуатации системы по управлению санкт-петербургским складом дистрибьюторской компании OCS, входящей в Национальную компьютерную корпорацию. Первые предварительные итоги работы были подведены еще в апреле (руководство тогда с удовольствием констатировало, что наконец-то появился повод обсудить с журналистами не аспекты кризиса, а успешный масштабный проект). Теперь же компания дополнительно сообщила некоторые примечательные подробности.

“До” и “после”

Работы по внедрению системы велись в OCS с ноября 2007 г. по август 2008 и прошли без остановки бизнес-процессов. В качестве технологического решения была использована система Solvo.WMS. Проект предполагал ее интеграцию с ERP-системой Microsoft Dynamix в части обмена справочниками, заявками и отчетами. При этом стало возможным осуществить на складе настройку Wi-Fi-сети и внедрить современные мобильные терминалы LXE MX8.

Отвечая на вопрос, почему выбор был сделан в пользу Solvo, в OCS указывают на то, что им важно было иметь дело с российским разработчиком, способным предложить индивидуально настроенное решение (не коробочный продукт) и готового оперативно оказывать последующую техническую поддержку.

С точки зрения руководителя складского департамента OCS Дмитрия Журавкова, систему подобного уровня имеет смысл внедрять когда площадь склада превышает 5 тыс. м2 или возникают сложные технологические процессы (учет по серийным номерам и по срокам годности, поштучная комплектация, сборка-разборка комплектов и т. д.), которые “вручную” можно обрабатывать только при небольших объемах товара.

Как считает г-н Журавков, на более мелких складах WMS по сути не нужна. Там вполне эффективно можно использовать так называемую экспертную систему хранения, основанную на компетенции опытных сотрудников, являющихся носителями информации. В OCS позволить себе работать таким образом с некоторых пор уже не могут. В настоящий момент площадь ее питерского склада составляет порядка 10 тыс. м2 (4 яруса общей высотой 8 м), количество паллето-мест приблизилось к 5,5 тыс., а зона мелкого штучного товара вмещает 4 тыс. артикулов. Столь существенные масштабы обусловили до внедрения WMS на складе целый ряд системных проблем: отсутствие четкого планирования выполняемых работ, невозможность спрогнозировать время сбора заказов и заранее оценить количество предполагаемых ошибок, недостаточную прозрачность процесса в целом, а также низкую достоверность оценки производительности персонала и медленное обучение новичков.

Как уверяют в компании, после автоматизации склада все это осталось в прошлом. У руководства появилась возможность управлять рабочим процессом в дистанционном режиме. Диагностика проблемных зон теперь осуществляется моментально, а провести инвентаризацию можно без остановки отгрузок.

Более того, на складе удалось оптимизировать использование площадей (вместимость выросла на 20%), пробег складской техники уменьшился на 40%, а скорость производственного цикла увеличилась в два раза. Причем по последним сообщениям пресс-службы OCS, в ближайшее время вдвое сократится и время приемки товара — в июле была внедрена система использования штрих-кода производителя вместо штрих-кода внутреннего.

По утверждению руководства OCS, с внедрением новой системы существенно повысилось качество обслуживания заказчиков. Правда, в компании умолчали, с каким количеством рекламаций им приходилось иметь дело год назад, но уже минувшей весной их объем приблизился к рекордному уровню в 0,2% от числа отгруженных “строк” по базе данных.

Ожидается, что осенью при помощи Solvo.WMS удастся решить задачу оперативного перемещения товара, находящегося на хранении, в зону отбора нижнего яруса на основе автоматического анализа состояния склада.

Как работал, так и заработал

Одним из самых примечательных аспектов внедрения WMS стал переход на систему мотивации персонала, ориентированную на персональные результаты (количество и качество проделанных человеком операций).

Как рассказывает Дмитрий Журавков, раньше деятельность сотрудников оценивалась условно. Было сложно понять, плохо или хорошо работает человек. Попался на чем-то — отругали, случайно увидели что-то хорошее — похвалили. А без нормальной обратной связи сотруднику не всегда очевидно, чего компания от него в действительности хочет и что должно быть приоритетной задачей.

Сейчас операции на всех участках компьютеризированы, и все, что происходит, можно отслеживать в режиме реального времени. То есть, человек берет коробку со стеллажа и сканирует штрих-код; по Wi-Fi-каналу информация попадает в компьютер: “сотрудник X взял коробку Y в 14 часов 03 минуты”. По результатам смены четко понятно, сколько же коробок он обработал. И если раньше было слабо подкрепленное фактами ощущение, что человек трудится, скажем, хорошо (меньше отдыхает, быстрее передвигается и т. д.), то сейчас появились конкретные цифры.

Правда, создать на их основе справедливую систему поощрения оказалось не так просто. Нормативы в течение полугода разрабатывала специальная экспертная группа, которой пришлось решить множество спорных вопросов. Как сравнить обработку большой коробки и маленькой? А как учесть специфику процесса, ведь, например, подъехать на погрузчике и взять целую паллету гораздо легче, чем выбрать и переместить три коробки вручную? В итоге был тщательно отобран набор учитываемых параметров, и сейчас, как считает г-н Журавков, у компании есть по-настоящему прозрачная система, которая на очень доступном языке простых цифр показывает сотрудникам, как работать лучше и зарабатывать больше.

Как отмечает г-н Журавков, любые изменения в такой интимной сфере как оплата труда встречаются сотрудниками с осторожностью. Нововведения на складе OCS не были исключением — изначально их восприняли со скептицизмом и даже страхом. Но при получении очередной зарплаты, уверяет руководитель складского департамента, все опасения развеялись — кто хотел заработать, тот заработал, и это было очень наглядно. Так что дальнейший пересмотр тарифов и нормативов теперь станет осуществляться только по мере трансформации бизнес-процессов и изменения рыночной ситуации.

Версия для печати (без изображений)