СЕРИАЛ 2000

_____

Продолжение. Начало см. PC Week/RE, №/2000, с.23, №/2000, с. 23.

Елена Монахова         

 

Серия третья. Централизация и децентрализация: поиск оптимального соотношения

Первые отклики читателей, пришедшие на наш “Сериал 2000”, подтверждают, что тема “горячая”. В одном из автомобильных холдингов мне сообщили, что уже применили с пользой для дела приведенные в первых публикациях определения в качестве веских аргументов при беседе с собственным руководством. В другом письме интересуются, что будет дальше (и это нетрудно понять: всегда ведь, читая книгу, хочется заглянуть вперед - чем кончится? А вдруг развязка страшная?). Отвечу честно - я и сама пока не знаю.

В целом замысел такой. Первые серии планируется посвятить типологии и ключевым вопросам менеджмента холдинговых структур - это тот фундамент, на котором строится все остальное: стратегия развития, учетная политика, системы автоматизации... Последующие публикации (основной акцент “Сериала 2000”) будут касаться особенностей автоматизации холдингов разных типов: сбытовых, производственных, диверсифицированных. Мы постараемся общими усилиями сформулировать требования к программным продуктам, применяемым для разных категорий задач (предварительно определив эти категории). И аргументированно ответить на вопрос: существуют ли системы, адекватные этим требованиям, на сегодняшнем российском рынке.    

Елена Монахова

Ориентироваться в своем движении к цели мы будем в первую очередь на потребности представителей реальных российских организаций, работающих по холдинговой схеме. Поэтому третья серия нашего сериала подготовлена что называется “на заказ”.

Своими соображениями о проблемах централизации и децентрализации делится консультант в области стратегического управления генеральный директор корпорации “МетаСинтез“ Наталья Никитина (msynt@orc.ru). Желающие добавить что-либо к высказанным тезисам или оспорить какие-то положения могут присылать свои материалы по адресу: monah@pcweek.ru.

Где та грань, за которой самостоятельность целесообразна?

(Проблемы централизации и децентрализации функций управления в холдинговых структурах сбытового типа.)

Все возможные варианты централизации и децентрализации, конечно, перечислить нельзя, их слишком много. Попробуем выделить три точки на шкале, которые наиболее ярко характеризуют существенные аспекты: полная централизация, максимально возможная децентрализация и некий промежуточный вариант - частичная централизация.

Полная централизация подразумевает, что сбытовая сеть состоит из центрального аппарата (управляющей компании) и сбытовых точек, которые фактически не имеют никаких рычагов управления продажами и по сути дела являются всего лишь пунктами выдачи товара. Реклама ведется централизованно из головного офиса. План составляется тоже централизованно, соответственно под план продаж формируется план поставок, график и схема движения товаров (то, что называется логистикой). Товар попадает прямо на точки выдачи, которые могут управлять всего лишь одним параметром - желанием потенциального клиента что-нибудь купить, когда он уже вошел в магазин. Руководство такого “пункта выдачи“ может лишь менять дизайн, освещенность, цвет стен (в случае, если у него есть внутренний бюджет). Можно менять температуру кофе, подаваемого клиенту, или манеру поведения и продавцов, выкладку товара на витрине, дизайн ценников, но не более того. В случае полной централизации при абсолютном отсутствии бюджета на управление продажами у пунктов выдачи нет других возможностей влияния на продажи. При этом руководство холдинга требует выполнения спущенного сверху плана продаж. Но как они могут управлять этим процессом? Ведь за все предыдущие стадии - поставку товаров, привлечение внимания покупателей к товарам, к магазину и т. п. - они не отвечают, у них для этого нет средств, все централизовано.

При использовании описанной схемы самая большая и самая распространенная ошибка состоит в том, что руководство холдинга заставляет “пункты выдачи“ отвечать за план. (Хотя на практике они за него не отвечают, потому что их не увольняют, даже если план продаж сорван - не набирать же каждый квартал новых людей.) Но у центрального аппарата остаются иллюзии: мы всё делаем правильно, минимизируя общие затраты, а вы, ребята, плохо продаете на местах. В то время, как продавцы ничем не управляют, кроме собственного обаяния. Если к тебе приходит всего один клиент в день, то даже при идеальном умении продавать, пятерым ты продать свой товар никак не можешь.

Это очень большая проблема. Сильные волевые руководители и владельцы холдингов склонны ответственность за основные этапы брать в свои твердые руки (я имею в виду управление поставками и привлечением клиентов), а план продаж спускать не в сбытовые структуры, а в точки выдачи товара. Отсюда - хроническое невыполнение плана и примирение с этим (от безысходности); отсюда - отсутствие или размывание ответственности у сотрудников как на нижних, так и на верхних уровнях управления. Наверху объясняют так: с какой стати нам отвечать за продажи, если они там внизу плохо продают. А внизу и рады бы отвечать, да без средств и полномочий не могут - везде упираются в централизованные функции. Так что же, совсем их освободить от всякой ответственности за план? Это тоже неправильно - тогда они просто будут по углам стоять за свою зарплату, а клиент пусть сам ходит туда-сюда.    

Наталья Никитина

Уязвимость этого подхода состоит еще и в том, что люди на нижних уровнях не имеют стимулов совершенствоваться в нюансах продаж, когда видят громадные неиспользованные резервы, находящиеся в руках центрального управления. Это порождает ощущение безысходности и бессмысленности своего труда и люди начинают уходить. Остаются неопытные и малоинициативные. Они неконкурентоспособны, т.к. должны противостоять малым, разрозненным, но самостоятельным в решениях “волкам-конкурентам”.

Коллизия понятна, и сказать, что кто-то знает единственно правильное решение, нельзя - его нет. Я бы сформулировала так: полная централизация - это вынужденная мера, если нет никакой надежды на силу, самостоятельность и сообразительность продавцов в конечных точках. Тогда материнская компания берет все на себя, все строго прописывает. А вниз спускается план - пусть боятся.

Эта модель, включающая механизм волевого принуждения, сводится к отношениям родители - ребенок: ребенок всегда виноват, он все делает не так, прав у него никаких нет. Такая модель оправданна лишь в период становления бизнеса, когда никто ничего не понимает, кроме владельца. Но она скоро себя изживает. Люди на нижних уровнях со временем набирают опыт и уже хотят и могут за что-то всерьез отвечать. Однако им нужно для этого предоставить возможности. Тут и наступает время децентрализации.

Полная децентрализация. Если говорить о полной децентрализации, то в самом крайнем варианте у управляющей компании остается только одна функция - финансового контроля и аудита на правах собственника. Если же немного отступить от “крайности”, то можно добавить еще две:

1) функция арендатора, подразумевающая сдачу в аренду производственных площадей независимым юридическим лицам (собственность на все основные фонды, включая оборудование, остается у материнской компании);

2) функция консультанта, когда центральный аппарат холдинга держит штат консультантов, который оказывает дочерним компаниям услуги (может быть, даже бесплатно) по финансовым и юридическим вопросам, управлению, продажам. Не руководство ходит к ним и навязывает свои порядки, а они сами к нему бегают и спрашивают. Центр заинтересован в том, чтобы “дочки” тянулись за знаниями, и они тянутся, потому что их благосостояние зависит от того, сколько они сами заработают. В этом смысл полной децентрализации.

Через три перечисленные функции может происходить управление. Полная децентрализация подразумевает, что у руководства холдинга нет никаких властных отношений с зависимыми компаниями. Есть лишь доля участия в них. На этом основании, скажем, производственные площади сдаются в аренду “дочке”, а не кому-то другому. То есть особые отношения существуют, но это не отношения диктата и подчинения.

При децентрализованном холдинге за центром закреплены три перечисленные выше функции, а все остальные - управление поставками, транспортом, продажами, персоналом - переданы на уровень сбытовых точек (отдельных юридических лиц). Что при этой идеологии является переменной величиной? Персонал дочерних компаний в целом свободен в своих действиях, однако, по понятным обеим сторонам причинам, периодически прибегает к перечисленным услугам головной компании и зарабатывает деньги, принося прибыль себе и ей. Если же персонал оказывается несостоятельным, то его можно заменить.

Вмешиваться в деятельность дочерних структур центр имеет право в зависимости от той доли, которая ему в них принадлежит. Если он владеет контрольным пакетом акций, то можно при плохом состоянии дел попробовать поменять директора и персонал. Если не контрольный, то есть другие способы влияния. Можно сказать: “Ребята, меня такая ситуация не устраивает. Либо вы играете по моим правилам и меняете персонал, либо уходите с моей площади”. У головной конторы должны всегда быть “веревочки“, которыми она привязывает к себе “дочек”. Когда вдруг сбытовые точки начинают закрывать от центра свои финансовые потоки, их можно просто лишить аренды, причем это может быть даже прописано в договоре.

Пример. Вариант холдинга с разным товаром - большой супермаркет, где головная компания владеет производственными площадями и всеми складами. При этом каждый отдел, торгующий своей группой товаров и являющийся отдельным юридическим лицом, арендует у владельца площадь. Владелец же устанавливает ту долю дохода, которую хочет получать с продаж (кроме аренды). А так как в супермаркете все отделы торгуют разным товаром, то и поставками занимаются они сами.

Частичная централизация. Если теперь от максимальной децентрализации двигаться в сторону централизации, то целесообразно сформировать единые требования к качеству оказания услуг потребителям. Это достигается путем введения норматива на процесс и условия оказания услуги. Закрепленный в соответствующем документе, он является обязательным для всех сбытовых точек.

Следующий шаг - согласованная политика развития (номенклатуры оказываемых услуг, переоснащения, повышение квалификации персонала и пр.).

Следующие шаги по централизации зависят от наличия дополнительных условий. Предположим, что есть не супермаркет, а сбытовая сеть, разбросанная по Москве или по России и торгующая однородным товаром. Конечно, целесообразнее осуществлять централизованные поставки - это обойдется дешевле. Материнская компания берет у поставщика товар с большими скидками, распределяет по центрам сбыта. Последние при этом самостоятельны, они покупают товар по закупочной цене, а потом продают его и часть прибыли возвращают в центр.

По такой же схеме может осуществляться и определенная централизация по рекламе - в ряде случаев это выгоднее. Но тогда должно быть предусмотрено три вида рекламы:

- имиджевая централизованная реклама всего холдинга (нового товара, общей идеи и т. п.);

- реклама отдельной точки сбыта (которую, я считаю, надо вести отдельной точке сбыта, потому что у нее должен быть бюджет и она должна отвечать за эффективность продаж);

- “узко заточенная”, целевая реклама - реклама определенной группы товаров или товара для определенной категории клиентов. Например, сегодня продаем для пожилых людей, завтра - для подростков, послезавтра - товар некоторой узкой группы с такой-то скидкой. В другой раз - что-то придумываем по случаю праздника. Эта реклама должна проводиться централизованно, исходя из остатков, которые залеживаются на складах, и надо быстро их сбыть для увеличения оборачиваемости средств.

Идем дальше в сторону централизации и рассмотрим случай, когда точки сбыта могут быть отдельными юридическими лицами с отдельными субсчетами. У них отдельно калькулируется себестоимость, они премируются от дохода и прибыли (или наоборот - холдинг сознательно оказывает поддержку тому, у кого дела идут пока хуже, чтобы он смог вырасти). Это политика централизованная. Однако люди чувствуют, что они в значительной мере хозяева своей судьбы: имеют выделенный бюджет, свой премиальный фонд, значит, есть за что выкладываться. Но при этом поставки централизованные, как мы говорили; реклама холдинга и целевых групп, финансовый учет - в руках центра. Хотя субсчета сбытовых точек разделены и себестоимость и доходы считаются по каждой точке отдельно, но в центральном аппарате. (Конечно при условии, что итоговые сведения с касс в точках сбыта автоматически передаются в центральный офис холдинга либо приходят ежедневные отчеты от точек сбыта.)

Следующий шаг - это уже опять приближение к полной централизации.

Сбытовой холдинг - структура, состоящая из материнской компании и множества зависимых от нее фирм, отличающаяся от прочих организационных образований тем, что головная компания обязательно принимает долевое участие в капитале остальных.

С управленческой (функциональной) точки зрения сбытовой холдинг - это три взаимосвязанных подсистемы:

- управление спросом (привлечением клиентов), включающее маркетинг, рекламу и т. п.;

- управление поставками и движением товаров;

- управление продажами.

(Продолжение следует)

Версия для печати