Главная проблема, с которой на практике сталкиваются фирмы при внедрении КИС, состоит в оценке и выборе оптимальной системы. За три года работы Санкт-Петербургская консультационно-внедренческая компания “Инталев” выполнила несколько десятков проектов по постановке и автоматизации системы управления предприятием. В ходе их реализации применялась особая методика оценки КИС, которая, как мы надеемся, заинтересует читателей PC Week/RE. Представлять ее на суд читателей нам кажется целесообразным именно в том виде, в каком происходило ее создание, - в виде диалога. Диалог ведут Алексей Федосеев (afed@intalev.ru), директор по информационным проектам, и Игорь Котельников (igork@intalev.ru), технический директор “Инталев”.

Рис. 1. Фазы цикла управления

Игорь Котельников: Проблема выбора усугубляется тем, что среди немалого разнообразия платформ, на которых строятся КИС, на каждой такой платформе даже в рамках одного предприятия могут предлагаться различные варианты решений и, мало того, реализация одной и той же КИС может проходить по-разному (хороший способ внедрения, как правило, один, ну несколько, а “разных” очень много). Мы считаем, что прежде чем погружаться в технические нюансы внедрения, следует очертить его пространство. Имеет ли смысл обсуждать характеристики автомобиля, если не знаешь, по каким дорогам придется ездить? Именно поэтому в нашем разговоре мы постараемся избегать обсуждения и сравнения технических параметров популярных платформ КИС.

Рис. 2 Трехмерное пространство КИС

Для начала давайте вспомним, что же такое КИС. Это автоматизированная система сбора, хранения, обработки и анализа информации в целях управления предприятием. Выделим главное:

1. Цель КИС - УПРАВЛЕНИЕ (т. е. КИС - это элемент системы управления СУ)

2. УПРАВЛЕНИЕ (чем?) ПРЕДПРИЯТИЕМ

3. УПРАВЛЕНИЕ (какое?) АВТОМАТИЗИРОВАННОЕ

Формализация и систематизация этих терминов - “управление”, “предприятие”, “автоматизация” - и дает основу для оценки как проектируемой системы управления, так и соответствия конкретной КИС тем задачам, которые она должна решать. Конечно, это будет достаточно схематично, в дальнейшем картину можно и нужно будет уточнять, но оценка в этих терминах, или, лучше, измерениях, строго обязательна.

Итак, что же такое управление? Процесс управления практически любым объектом можно представить схемой (рис. 1). В соответствии с ней количество автоматизируемых фаз и дает первую ось.

Алексей Федосеев: Хочу отметить два момента. Во-первых, широко распространено заблуждение, что автоматизации должна подвергаться почти исключительно фаза исполнения. Сторонники этого подхода считают, что их задача - это создание системы поддержки процесса производственной деятельности предприятия. Что-то вроде информационного конвейера. Планирование в этом случае вроде бы “притянуто за уши”. Во-вторых, не все фазы подлежат автоматизации. Вещи, казалось бы, очевидные. Но приведу реальные примеры из нашей практики. Производственные мощности некоего предприятия (фактически конвейер) находятся в регионе, а менеджмент (закупки сырья, продажи готовой продукции) - в Санкт-Петербурге. Автоматизировано было только производство, причем автономно (фаза исполнения). Закупки сырья осуществляются в Санкт-Петербурге на основании нормативов, здесь же находится информация о текущих запасах сырья в регионе. И все шло прекрасно до того момента, пока двое разных менеджеров не заключили два крупных срочных контракта на продажу однотипной готовой продукции. Под эти контракты каждый из них заказал необходимое количество сырья, но сделали они это с учетом существующего складского запаса. Естественно, при выполнении заказов пришлось срочно искать и втридорога закупать дополнительное сырье. В результате - вместо прибыли убыток, да еще ущерб имиджу: требуемого сорта сырья найти не удалось и качество оставляло желать лучшего.

Обратный, но не менее печальный пример - попытка автоматизации фаз формирования управленческого воздействия и корректировки. На одном предприятии, занимающемся крупными закупками продовольственной продукции за рубежом, решили автоматизировать определение среднепродажных цен продукции. Для этого была создана система поддержки принятия управленческих решений (очень модное сегодня направление), учитывающая среднестатистические цены продажи по регионам России за последние пять лет, динамику изменения мировых цен, количественные факторы урожайности, засухи, тенденции увеличения мировых запасов и проч. За год работы постановщик задачи существенно продвинулся в теории. И все! Стоило это “общеобразовательное” мероприятие порядка 40 тыс. долл.

И. К.: Давайте вернемся к осям пространства систем управления. Второе измерение - это количество бизнес-процессов предприятия, автоматизируемых в комплексе. Оптимальным является, конечно, построение и автоматизация комплексной системы управления всеми подсистемами предприятия (розовая мечта консультанта). Но это требует полной реорганизации предприятия. Это практически невозможно делать “на ходу”, без приостановки или без уменьшения масштабов деятельности реструктурируемого предприятия. Так что на практике чаще встречается “субоптимальная” реструктуризация и автоматизация: бизнес-процессы разбиваются на слабосвязанные комплексы, автоматизируемые по отдельности.

А. Ф.: При этом цена ответственности за такую декомпозицию понимается адекватно далеко не всегда. Еще один пример. Предприятие занималось закупками товаров за рубежом и оптовой торговлей ими на внутреннем рынке. В сферах закупок и продаж имелись автономные системы управления. Процесс закупок состоял из поиска западного поставщика, заключения контракта, организации доставки, разгрузки и растаможивания. Процесс продажи - в поиске покупателя, определении цены и условий продажи, организации доставки товаров покупателю. Казалось бы, действительно независимые процессы. Так и было, кроме тех случаев, когда по непредвиденным обстоятельствам поставщик не мог поставить продукцию в точном соответствии с теми характеристиками (артикул, размер и т. п.), о которых договаривались (заключение контракта занимало некоторое время, и ситуация могла несколько измениться). Менеджер по закупкам мог либо акцептовать сделку, либо ее отвергнуть. И то и другое - по правилу орла и решки. Этакое казино вместо бизнеса. Ведь он не знает, насколько критичны изменения характеристик продукции для ее сбыта. Вот на стыке между “независимыми” закупками и продажами и терялись (регулярно) не маленькие деньги.

И. К.: Третье измерение - это то, что мы называем коэффициентом автоматизации: величина, обратно пропорциональная количеству операций, выполняемых вручную. Плохо автоматизированная система (в вышеуказанном смысле) в предельном случае является просто хранилищем данных, куда их может ввести кто угодно (или что угодно), а потом эти данные, как правило, массой выбрасываются пользователю, который волен поступать с ними, как хочет. (Справка: хранилище с регламентированным вводом, но не регламентированным доступом на русском языке называется свалкой).

А. Ф.: С коэффициентом автоматизации связан интересный парадокс. Этот парадокс возникает почти всегда, когда внедрение осуществляют специалисты, не обладающие должными экономическими знаниями или знаниями предметной области, а в качестве платформы используется система с хорошими инструментальными свойствами. В этом случае, увлекшись программированием и конфигурированием и, безусловно, повышая свой профессиональный уровень, эти люди производят ритуальную автоматизацию ради автоматизации. При этом в лучшем случае не происходит автоматизация действительно необходимых рутинных операций, т. е. коэффициент автоматизации не увеличивается. Ну а в худшем+ Поясню на реальном примере. Некое предприятие купило престижную КИС (западного производства), вложив в нее сотни тысяч долларов. Номенклатура товаров - около 10 000 наименований, поставок - до 500 в день. Так вот, вместо обычных кладовщиков предприятие вынуждено было взять на работу квалифицированных программистов для ввода накладных и подготовки отчетности. А все потому, что в этой КИС товар представлялся двенадцатизначным кодом, и пользователю каждый раз требовалось набирать в документах эти цифры, специальным образом ежедневно расшифровывать из данных штрих-кодового оборудования, копировать и импортировать файлы и снова преобразовывать коды в отчетах. А любая ошибка или несвоевременное выполнение операций приводили к серьезным проблемам. То есть оперативность и достоверность информации, которую предоставляла КИС, зависела от такого числа человеческих факторов, что сбои были заведомо запланированы.

И. К.: Еще раз обращаю внимание на то, что оси пространства являются “квазиколичественными” и точной оценке, разумеется, не подлежат. Это скорее вехи, по которым можно ориентироваться. Практика показывает, что в пространстве КИС правила “лучше больше” или “лучше меньше” не работают. Общего рецепта проектирования СУ и построения КИС с максимально близкими к ней координатами нет.

А. Ф.: Совершенно справедливо. Очень важно, как идут построение и автоматизация системы управления. Точнее - что из себя представляет и “как себя ведет” реструктурируемая фирма в процессе внедрения. Исходя из нашего опыта все фирмы делятся на два класса. Условно назовем одних “нетехнологичными”, а других - “технологичными”. Количественное соотношение дать затруднительно, но “нетехнологичных” значительно больше в “натуральном” исчислении. Зато большая часть нашего оборота приходится на “технологичных”. Думаю, что и в целом по России картина такая же. Не учитывать принадлежность фирмы к какому-либо одному из этих классов при внедрении нельзя.

И. К.: Вы только что легким движением руки превратили трехмерное пространство в четырехмерное, добавив “человеческий фактор”.

А. Ф.: Ну и что? Вы сами говорили, что предлагаемую схему можно уточнять. Так что я просто показываю, как это делается.

И. К.: Тогда формализуйте, пожалуйста, что вы подразумеваете под теми и другими. Хотя интуитивно и так все ясно.

А. Ф.: Разница между ними проявляется еще до внедрения как такового, во время первых контактов. “Технологичные” отличаются четкостью в мыслях и во взаимодействии - они приходят на встречу подготовленными, четко зная, какую именно задачу они хотят решить, и имея максимум информации по обсуждаемым вопросам. Действия же “нетехнологичных” непоследовательны, например, вам настойчиво внушают мысль о том, что “все должно быть сделано вчера”, и при этом неделями не присылают необходимую техническую информацию, ну и так далее. Примеров можно привести много. Иными словами, первые понимают, что бизнес - это последовательность конкретных шагов для достижения конкретной цели, а вторые ведут себя в бизнесе, как на прогулке: нет четкой цели, поэтому перемещения хаотичны, да и вообще можно погулять до завтра.

Но есть и интересные формальные признаки. Например, если фирма тесно сотрудничает с зарубежными партнерами и/или использует передовые средства и технологии производства, то она скорее всего “технологична”.

И. К.: Это вполне объяснимо. В первом случае, очевидно, происходит трансферт технологии ведения бизнеса, а во втором отношение основного капитала в форме материальных активов к количеству работников является объективным признаком “технологичности”. Но какое отношение имеет предлагаемая классификация к КИС, кроме того, что с одними легче работать, а с другими тяжелее?

А. Ф.: Самое непосредственное. “Нетехнологичные” при отсутствии четко понимаемой цели большее значение уделяют таким вещам, как brand name используемых при внедрении платформ. То есть деньги вкладываются не в бизнес, а в престижность. Их принцип: чем громче имя, тем больше уверенности в том, что платформа сама вывезет. Как печь Иванушку. А так как к организованному сотрудничеству, без которого реструктуризация немыслима, они не готовы, то предпочитают получить готовый результат сразу в полном виде.

И. К.: То есть значительная часть внедрений brand’ов происходит у тех, кто не вполне “технологичен”? Не этим ли объясняются некоторые проблемы в продвижении хорошо зарекомендовавших себя на Западе систем?

А. Ф.: Может быть, хотя и цена немаловажна. Но продолжу. “Технологичные” гораздо более демократичны: для них главное - знать, позволяет ли платформа достичь желаемого результата. Больше того, если выгоднее часть задач решать одними инструментами, а часть другими - именно так и поступают. Чтобы не быть голословным, могу сказать, что на таких очень немаленьких по различным меркам предприятиях, как JFC, “Ростелеком”, “Волгатранстелеком”, отдельные подсистемы (штрих-кодовый складской учет, бюджетное планирование и управление предприятием, финансовый и документооборот и т. п.) мы реализовали на “1С”. Решающим стало то, что при обеспечении требуемой функциональности проект реализовывался быстрее и оказался дешевле для заказчика.

И подход к сотрудничеству у них другой: они предпочитают последовательно добиваться того, что для них совершенно ясно, а не заключать договор о взаимодействии непонятно для чего. И как это ни странно, слово “консалтинг” им не нравится. Как правило, мы оказываем его “скрытно”, проводя его в проектах по автоматизации, просто предлагая и отстаивая конкретные решения по реструктуризации и реинжинирингу, но избегая громких терминов. “Нетехнологичные”, напротив, любят термины. Например, совсем недавно на крупном санкт-петербургском заводе, не буду говорить каком, меня спросили: “А правда, мы сможем реструктурироваться, реинжинироваться, приобрести необходимое ПО и автоматизироваться за месяц? И все за $3000?”. Это при том, что у них еще практически ничего не сделано.

И. К.: На самом деле мы, конечно, не думаем, что количество измерений в проблеме выбора КИС ограничивается тремя или четырьмя. Мы просто хотели показать, что существуют некие простые, но фундаментальные понятия, игнорировать которые просто опасно. По крайней мере, начинать процесс выбора КИС нужно именно с них.

Подводя итог, подчеркну: во всех приведенных примерах технологические и инструментальные качества применяемых платформ - как бы хороши они ни были - не играли никакой роли из-за грубых ошибок, допущенных на уровне постановки задачи и возникших по причине непонимания того, чем является и для чего служит КИС. Что и требовалось доказать.

Версия для печати