МЕНЕДЖМЕНТ

Встретившись с Чеширским котом, Алиса спросила его, какую дорогу ей следует выбрать. Кот в свою очередь поинтересовался, куда она хочет попасть. Когда Алиса ответила, что она, в общем-то, сама точно не знает, Кот сказал, что в этом случае совершенно не важно, по какой дороге идти. Подобно Алисе, многие предприятия на самом деле не знают, чего они хотят достичь, внедряя ту или иную информационную систему (ИС). Поэтому трудно определить, добиваются ли они успеха, так как нет четких критериев, по которым результат можно было бы оценить. То, что иногда выдается за цели - внедрение современной ИС, создание единого информационного пространства и т. п., - в действительности лишь небольшие шаги по пути к их достижению.

В настоящее же время в России с помощью MRP II-систем часто пытаются заменить устаревшие бухгалтерские или самодельные информационные системы на более мощную, современную и модную корпоративную систему управления ресурсами предприятия. Итоги подобного внедрения нетрудно спрогнозировать: после года, двух, трех внедрения система заработает, но, как правило, хуже старой. Что не удивительно, так как это другая система, от которой требуют тех же результатов, что и от старой.

Один из зарубежных консультантов отозвался о подобной ситуации следующим образом: “Система класса MRP II эффективна настолько, насколько эффективен персонал и бизнес-процессы компании. Чем меньше существует осложнений в этих процессах (что означает меньше действий, не увеличивающих в конечном итоге прибыль компании), тем более эффективной будет система MRP II. Многие компании пытались и пытаются описать существующие у них сегодня бизнес-процессы с помощью внедряемой системы класса MRP II. При таком внедрении они просто "автоматизируют" сегодняшний образ деятельности предприятия, нисколько не улучшая его. Помните золотое правило: если вы будете продолжать работать так, как работали, вы будете получать то, что получали”.

В конце концов внедрение признается неудачным и в неудаче обвиняется сама система, точнее, отсутствие в ней желаемой функциональности. Однако зачастую в России возможности полнофункциональных зарубежных систем используются далеко не на всю их мощь, а всего процентов на 10. Причем подобное несоответствие потребностей возможностям чаще всего обусловлено отсутствием у руководства предприятия четко сформулированных целей внедрения ИСУП, увязанных с общей бизнес-стратегией.

Несмотря на то что на российском рынке существует множество компаний, которые с радостью продадут предприятию систему MRP II, успешного внедрения не будет без напряженной работы всего коллектива предприятия. MRP II не является компьютерной программой. Это концепция управления предприятием, реализация которой стала возможна благодаря компьютеру.

В силу этого факторы, влияющие на успех или неудачу внедрения MRP II-систем, зависят во многом от усилий по внедрению системы, а не только от функциональности конкретной ИСУП. Опыт внедрения систем MRP II во всем мире (Россия не исключение) говорит о том, что в первую очередь следует обратить внимание на следующие моменты:

- увязывание целей внедрения с целями предприятия;

- использование командного подхода;

- управление изменениями;

- обучение персонала;

- привлечение квалифицированных консультантов.

Из этого перечня становится очевидным, что главное при внедрении АСУП - вопросы планирования и управления взаимоотношениями людей, но никак не вопросы функциональности системы.

О целях внедрения

Перед началом планирования проекта внедрения системы MRP II прежде всего необходимо сформулировать глобальные цели компании, определить, куда предприятие хочет прийти через год, два, пять и более. В соответствии с этим следует спланировать размер компании, объем продаж в рублях и в натуральном выражении, численность персонала, требуемое оборудование. План должен содержать объемы продаж по группам продукции в стоимостном выражении, информацию о том, как они будут произведены, с использованием только мощностей предприятия или иначе, и т. п. Эти оценки послужат основой для проработки структуры предприятия или группы предприятий, с помощью которой и будут достигнуты поставленные цели. Затем следует определить цели и на более детальном уровне, после чего станет уже возможным начать планирование ресурсов, необходимых для обеспечения заданного уровня производства.

Далее надо реально оценить состояние предприятия на сегодняшний день. Полезно также составить список ключевых параметров, характеризующих результаты внедрения и достижение поставленных целей.

На основе полученной базовой информации определите потребность в дополнительных ресурсах для обеспечения роста оборота компании. Смоделируйте, за счет чего будущая ИС сделает руководство предприятием более четким, повысит эффективность организации, сэкономит ресурсы (т. е. устранит все то, что увеличивает стоимость продукции, но не делает ее лучше, например огромное количество отчетов) и в конечном итоге выведет ваш бизнес на новый уровень без привлечения дополнительных инвестиций. Внимательно проанализируйте деятельность своего предприятия и составьте список того, что может быть улучшено только за счет изменения процедур, другой организации бизнес-процессов, обучения персонала, повышения дисциплины или большего внимания к деталям. Разработайте план решения этих проблем до или в процессе инвестирования ресурсов в новые технологии.

Использование командного подхода

Внедрение системы MRP II требует значительных усилий и ресурсов предприятия. И обеспечить распределение этих ресурсов должны именно руководители предприятия: генеральный директор (президент) компании, а также руководители (директора) основных подразделений.

Так как системы класса MRP II - как правило, интегрированные системы, то одним из типичных результатов при их внедрении является следующее: подразделения, традиционно не доверявшие друг другу и конкурировавшие за ресурсы, вынуждены объединять свои усилия для обеспечения целей внедрения. Этому способствует и применяемый при внедрении подобных систем командный подход.

Управление изменениями

Внедрение системы MRP II и соответственно изменение бизнес-процессов предприятия может вызвать страх у значительной части персонала предприятия. Это естественная боязнь перемен, нежелание бросить то, что пусть плохо, но работало в прошлом, и принять совершенно неизвестное и пугающее новое. Наилучший путь преодоления этого страха - обучение персонала. Только понимая, что конкретно от них потребуется в будущем и что они получат взамен (например, их работа станет более эффективной, сохранятся рабочие места, предприятие перейдет на новую ступень развития и т. п.), персонал сможет эффективно работать в проекте, изменяя методы и сущность функционирования предприятия и используя при этом необходимые инструменты (знания). Заметим, что речь идет не только и не столько об обучении работе с ИС, сколько об общем образовании: концепциях MRP I, управлении изменениями, управленческом учете и т. п.

Изменения в концепциях и принципах управления предприятием практически всегда обусловливают изменение структуры организации, принципов взаимодействия и подчиненности, систему мотивации. Для достижения успеха руководство компании должно вовремя осознавать необходимость изменения структуры и по мере внедрения системы MRP-II проводить нужные мероприятия.

Обучение

Внедрение любого нового оборудования или ИС требует обучения персонала взаимодействию с ними, а также наличия соответствующей их поддержки и сопровождения. То есть необходимо постоянное обучение и повышение квалификации персонала, совершенствование или разработка новых процедур.

Инвестиции в образование - это лучшее, что организация в данном случае может сделать. Результаты обследований, проведенных различными консалтинговыми фирмами, показывают, что предприятия, вложившие больше средств в обучение своих сотрудников, получали большую отдачу от инвестиций во внедрение системы. На вопрос, что бы они изменили, если бы им представилась возможность начать проект заново, почти каждая компания отвечала - больше внимания уделили бы начальному обучению и подготовке персонала.

Использование консультантов

И в заключение несколько слов о консультантах. Консультанты не продадут вам успех. Иными словами, вы не добьетесь успешного внедрения проекта, купив услуги консультантов. Консультант лишь предостережет от ошибок или посоветует, как избежать проблем, с которыми он уже сталкивался в других проектах. Консультант поможет наметить цели, спланировать внедрение и управление проектом, обеспечит обучение персонала. Хороший консультант “выжмет” из системы столько, сколько предприятие в силах использовать. Но он никогда не возьмет на себя ответственность за окончательные результаты внедрения. Это ваша система, это инструмент, на который вы будете полагаться и от которого будете зависеть еще долгое время после того, как консультанты завершат свою работу. Ваше предприятие и каждый из его сотрудников должен сам стать собственником соответствующей части системы и взять на себя ответственность за ее функционирование.

К Сергею Питеркину, начальнику отдела внедрения фирмы “Сокап”, можно обратиться по телефону: (095) 926-1950 или по адресу: serpit@socap.ru.

От редакции. В статье автор акцентирует внимание на особенностях проектов, связанных с внедрением интегрированных систем управления предприятием (ERP или MRP II). Разумеется, перечисленные этапы важны и в других случаях жизни (при проектировании и внедрении ИС собственной разработки или, скажем, даже при лоскутной автоматизации). Тем не менее значимость продуманного подхода для проектов по ERP-системам неизмеримо выше - они затрагивают все уровни предприятия, и обходятся весьма не дешево.

Версия для печати