Сегодня никто не подвергает сомнению, что современные компании нуждаются в комплексном подходе к управлению проектной деятельностью, учитывающем позитивный опыт мирового бизнеса. Да и сами руководители предприятий часто соглашаются с тем, что внедрение полнофункциональных решений для управления проектами может значительно повысить эффективность работы их компаний. При этом крупные организации гораздо раньше приходят к необходимости автоматизировать проектную работу, не говоря о том, что и свободных средств у них, как правило, больше. А что делать средним и малым компаниям? Для них потребность снижения затрат и повышения эффективности управления не менее актуальна, но принять решение о преобразовании бизнес-процессов и об их автоматизации оказывается непросто. И дело здесь не только в выделении средств на приобретение соответствующего продукта, ведь еще требуется провести колоссальный объем работы, конечной целью которой станет реорганизация процессов и перевод их на принципиально новый уровень. Не все еще готовы к такому серьезному шагу, хотя многие уже понимают его неизбежность.

В секторе среднего и малого бизнеса (СМБ) имеется весьма незначительное количество предприятий, где внедрено управление проектами в рамках всей компании (с вовлечением всех связанных подразделений и уровней управления). Чем это объясняется? Не тот уровень понимания проблемы? Не хватает квалификации, а услуги консультантов дороги? Нет подходящих решений или недоступна информация о них? А может быть, здесь нужна технология постепенной автоматизации процесса?

Вместе с экспертами рынка, представляющими системных интеграторов и разработчиков наиболее популярных в рассматриваемом сегменте программ (они перечислены во врезке), мы проведем исследование имеющихся решений, которые могут быть использованы для построения эффективной системы управления проектами в секторе СМБ, и попытаемся дать ответы на непростые вопросы, касающиеся выбора вариантов автоматизации данной составляющей бизнеса.

Раньше без этого спокойно обходились…

Не секрет, что даже многие крупные предприятия в настоящее время обходятся без автоматизации всего процесса ведения проектов, -- что уж говорить о средних и небольших. Возможно ли построить эффективную систему управления проектами (СУП) в компании СМБ без применения специальных программных решений?

Наши эксперты согласились с тем, что в определенных случаях это вполне реально, например для микрокомпаний или при малых потоках информации, проходящих в рамках проектной деятельности. В таких случаях можно ограничиться простым наведением порядка и регламентацией проектной работы без использования специализированных программных решений, считает Сергей Орлов. Средства автоматизации проектной деятельности в компаниях призваны прежде всего обеспечить тот уровень оперативности, точности и полноты информации о состоянии проектов, который необходим для принятия адекватных управленческих решений. Если допустимы низкие показатели перечисленных параметров, то можно обойтись без внедрения специализированных решений, а в целях мини-автоматизации отдельных процессов использовать Microsoft Excel (собственно, многие фирмы так и поступают). По мнению Елены Осиповой, этот вариант приемлем до тех пор, пока компания не выйдет на определенный уровень зрелости в управлении проектами и не возрастут ее потребности в функционале системы управления проектами. Excel удобен, если предприятию достаточно отслеживания ключевых показателей проектов (большей частью финансовых) и ведения их общего реестра (списком). Если же появляется необходимость визуализировать графики работ, подключить менеджеров к более детальному планированию и контролю проектов, использовать специализированные методы проектного управления, организовать командную работу и проектный документооборот, то это значит, что без специализированного программного обеспечения уже не обойтись.

Вадим Богданов приводит очень показательный пример: “Один из наших клиентов, юридическая фирма, вел в программе Word сетевой график IPO, при этом на его подготовку в среднем у ходила одна ночь, а на обновление — четыре часа. Использование Project сократило срок подготовки графика до двух часов, а обновления — до одного. То есть применение специальных инструментов — это вопрос эффективности”.

Денис Базин считает, что эффективность СУП определяется следующими параметрами:

  1. средняя эффективность управления отдельно взятым проектом (содержание, стоимость, сроки);
  2. общая производительность СУП (реализация большего количества проектов меньшими ресурсами, что актуально при нынешнем дефиците квалифицированных кадров);
  3. эффективность отбора наиболее выгодных проектов;
  4. качество информационной среды (доступ к информации в режиме реального времени, межгрупповые коммуникации, управление знаниями, проактивное управление).

Для первого пункта максимальный эффект дают пакеты календарно-сетевого планирования, для второго — системы управления портфелем проектов, в третьем случае — пакеты для анализа инвестиционной привлекательности проектов, в четвертом — портальные решения, интегрирующие различные инструменты управления на базе единой интернет-платформы.

Андрей Белозеров предлагает найти правильный баланс между различными методологическими подходами к управлению проектами и существующими инструментами: “Флотилия плывет со скоростью самого медленного корабля, и поэтому все элементы системы должны быть проработаны на одинаковом уровне качества (методология, ИТ-инструменты, обучение, мотивация персонала). В таком случае элементы будут дополнять друг друга, появится синергетический эффект и система управления проектами будет максимально эффективной”.

Ну хорошо, а что мне это даст?

Принимая непростое решение о значительном изменении процессов управления, необходимо понимать, какие выгоды дают имеющиеся на рынке системы автоматизации. Уникальная возможность объединить мнения ведущих экспертов рынка позволила нам получить, пожалуй, один из самых полных списков совокупных достоинств продуктов, предлагаемых для автоматизации процессов управления проектами.

Выгоды автоматизации процессов управления проектами таковы.

  • Рост общей прибыльности проектной деятельности за счет

    • увеличения производительности труда благодаря использованию эффективных программных инструментов;
    • повышения эффективности командной работы;
    • расширения количества успешных проектов.
  • Экономия средств с помощью
    • эффективного анализа загрузки и распределения ресурсов;
    • прогноза затрат и установления обоснованных сроков;
    • возможности формирования и реализации налаженных правил ведения работ;
    • снижения накладных расходов, связанных со сбором, обработкой, предоставлением и анализом информации.
  • Повышение эффективности управления как отдельно взятым проектом, так и целым их портфелем благодаря:
    • применению инструментов эффективного планирования и контроля выполнения проектных работ;
    • централизованному учету проектов и возможности анализировать, оптимизировать и легко контролировать портфель проектов;
    • прозрачности процессов, когда участники понимают, на каком этапе находится проект, кто и какие действия должен произвести для его успешной реализации;
    • повышению качества принятия решений, что обеспечивается оперативностью, полнотой и достоверностью информации, удобными механизмами анализа текущих показателей эффективности, возможностью проанализировать разнообразные варианты и гибко отреагировать на сложившуюся ситуацию;
    • переходу от субъективного, кустарного анализа стратегических целей к принципиально новому организационному уровню.
  • Перевод процессов обеспечения информативности и коммуникаций на принципиально новый уровень за счет:
    • исключения информационных разрывов между различными бизнес-процессами, определяющими этапы жизненного цикла проектов и интеграцию подсистемы управления проектами в общую систему управления предприятием;
    • повышения персональной ответственности за ввод данных (ведение истории ввода данных и контроль этого процесса);
    • возможности объединения всей информации в едином хранилище и обеспечения легко реализуемого доступа к требуемым данным.
  • Повышение качества работы, достигаемое в результате:
    • улучшения качества управленческих решений;
    • персонализации ответственности;
    • организации требуемого уровня информативного и коммуникационного обеспечения;
    • снижения влияния человеческого фактора.
  • Повышение лояльности клиентов за счет улучшения качества исполнения и роста количества успешных проектов.

Если компании удастся преодолеть естественные сложности, сопровождающие внедрение практически любой системы автоматизации, то все участники процесса (от исполнителя до руководителя) смогут в полной мере ощутить как тактические, так и стратегические выгоды внедрения СУП.

С чего начать?

Сложность и глобальность изменений, сопровождающие переход на новый уровень управления вкупе с необходимостью выделения значительных средств на приобретение системы естественно приводят к вопросу: а нельзя ли реализовать задачу постепенно, поэтапно? Если это возможно, то встает следующий вопрос: какие процессы управления проектами в компаниях сегмента СМБ должны быть автоматизированы обязательно, с чего следует начать?

При ответе на эти вопросы очень часто ссылаются на стандарты управления проектами (например, PMBOK Guide). Однако описанные в них процессы, по мнению Сергея Вратенкова, для проектов являются внутренними и относятся к проблемам самого проекта, а не организации. Например, 21 из 44 процессов PMBOK Guide посвящены разработке проектного плана. Но ведь организации все равно, как план составлялся, если окончательный вариант соответствует корпоративным требованиям. Организации важен не этап разработки плана, а процессы его согласования и утверждения. А они ни в каких стандартах не описаны и полностью определяются спецификой компании. Основные проблемы возникают в ситуациях, требующих участия сотрудников разных подразделений, и именно такие обстоятельства требуют оптимизации и автоматизации в первую очередь. К подобным процессам, по рекомендации г-на Вратенкова, можно отнести:

  • инициацию проекта;
  • согласование и утверждение плана проекта;
  • пересмотр плана проекта;
  • сбор результатов работ (фактов);
  • отчетность по исполнению проекта;
  • закрытие проекта.

Конкретный набор организационных процессов, которые должны быть автоматизированы, полностью определяется спецификой организации и задачами системы управления проектами. Можно уверенно говорить, что для любого предприятия необходима регламентация двух потоков процессов: утверждения планов и сбора фактов.

Юлия Абрамова предлагает такую программу поэтапной автоматизации в СМБ-секторе.

Для начала:

  • планирование сроков отдельных проектов (в том числе оперативное планирование);
  • планирование сроков по группе (портфелю) проектов;
  • планирование ресурсов;
  • контроль выполнения проектов (отклонений по срокам);
  • выстраивание проектных коммуникаций.

Второй этап (полезные инструменты руководителя):

  • планирование и контроль стоимости;
  • планирование рисков.

Третий этап:

  • инициация проекта;
  • моделирование портфеля проектов.

Пакет последовательной автоматизации в интерпретации Андрея Белозерова выглядит так.

  • Минимально:
    • календарное планирование;
    • проектное бюджетирование;
    • управление коммуникациями и информацией по проекту.
  • Рекомендованный набор (вдобавок к минимальному):
    • управление ресурсами (людскими и материальными);
    • управление рисками.

Все остальные функции (управление поставками и контрактами, управление качеством) в компаниях сегмента СМБ, по мнению г-на Белозерова, должны автоматизироваться в рамках функциональных систем (ERP, производственные системы). Это не относится лишь к тем организациям, для которых проекты являются основной деятельностью— в этих случаях эффективной будет выделенная проработка всех процессов и функций управления проектами. По мнению Елены Осиповой, ориентиром здесь может служить стандарт PMBOK, который классифицирует группы процессов управления проектами от инициации через планирование, исполнение и контроль к завершению.

В случае комплексной автоматизации необходимо обеспечить реализацию или хотя бы наличие интерфейсов для инициации и завершения всех основных групп процессов. Процедура формальной инициации позволяет оценить возможности реализации проекта, а поддержка в системе этапа завершения – провести оценку результатов проекта, сделать выводы об эффективности и успешности его реализации, накапливать компетенцию не в рамках деятельности одного человека, а на уровне всей компании.

Помимо автоматизации всех групп процессов необходимо обеспечить и управление девятью областями знаний (интеграцией, содержанием, сроками, стоимостью, качеством, человеческими ресурсами, коммуникациями, рисками и поставками).

На рынке представлено несколько решений, позволяющих реализовать автоматизацию основных этапов ведения проектов. Список рассматриваемых программ, комплектация, требуемые компоненты приведены в табл. 1, а их сводные характеристики в табл. 2.

А для меня это подойдет?

Одной из причин хороших экономических показателей Москвы по сравнению с другими регионами России является развитие малого и среднего бизнеса. По данным, приведенным Юрием Лужковым в июле 2007 г., в настоящее время в городе насчитывается около 260 тыс. малых предприятий, на которых трудятся 2,5 млн. москвичей, а с учетом семейного коэффициента (3 человека в семье) с малым бизнесом так или иначе связано больше половины жителей столицы. В других регионах это соотношение ниже, но не вызывает сомнения тот факт, что именно СМБ является тем сегментом, который в настоящее время привлекает к себе пристальное внимание и повышенный интерес со стороны самых разных структур.

Именно СМБ становится главным поставщиком инновационных проектов. И именно для СМБ в настоящее время важно оптимальное выстраивание бизнес-процессов.

Наша задача -- понять, насколько подходят малым и средним компаниям рассматриваемые в обзоре решения. Ясно, что с учетом проблематики сегмента наиболее значимыми критериями в данном случае является совокупная стоимость владения: начальная стоимость решения, стоимость адаптации и внедрения, сопровождения и технической поддержки, возможность и сложность внедрения и сопровождения собственными силами компании-пользователя.

Microsoft Enterprise Project Management Solution (EPM). Решение предназначено для проектоемких отраслей (строительство, ИТ, консалтинг, банки). По мнению Андрея Белозерова, оптимальность решения именно для СМБ-сектора обеспечивается прежде всего тем, что оно содержит всю необходимую там функциональность, и продукты являются настолько распространенными, что внедрять их можно либо самостоятельно, либо с привлечением небольшого количества консультантов.

Вадим Богданов отмечает, что заказчик сам может развивать систему в процессе эксплуатации, а Елена Осипова обращает внимание на то, что внедрение решения собственными силами компании обеспечивается большим объемом доступной информации (многочисленные форумы и профессиональные сообщества, где можно задать интересующий вопрос; документация по планированию и запуску от разработчика, находящаяся в открытом доступе; огромное количество статей и книг).

Многочисленные отраслевые решения партнеров Microsoft, созданные на основе MS Project, позволяют значительно снизить риски, связанные с адаптацией инструмента к конкретной специфике, что удешевляет весь проект внедрения.

EPM хорошо подойдет для инновационных организаций, а также управляющих компаний холдингов. Часто численность их сотрудников невелика, и они могут быть отнесены к сегменту СМБ. Однако объемы управляемых ими финансовых средств и проектной деятельности бывают весьма большими. Для данного типа компаний очень важным является эффективное управление портфелем проектов. Решение EPM обеспечивает оптимальное формирование портфеля проектов на основе граничных условий, целей и приоритетов (Project Portfolio Server).

“КСУП-Инталев”. Для компаний СМБ-сегмента Сергей Вратенков рекомендует “Пакет самостоятельного внедрения MS Project Server”. В него включены лицензии на ПО, инсталляция и настройка MSPS, курсы обучения пользователей. В пакет входит методика “КСУП-Инталев”, следуя которой можно на базе MS Project Server построить корпоративную систему управления проектами. Стоимость пакета зависит от выбранных заказчиком компонентов.

OpenPlan. Это решение позиционируется как универсальное, ориентированное на фирмы любых типов и масштабов, использующие проектный подход к управлению. Александр Зубрицкий подчеркивает, что открытый код решения позволяет развивать и сопровождать систему собственными силами компании-пользователя. Невысокая начальная стоимость системы обеспечивает возможность его использования даже на малых предприятиях.

Spider Project. Как отмечает Владимир Либерзон, среди пользователей решения Spider Project есть и очень крупные, и небольшие организации (в частности, фирмы, занимающиеся ремонтом квартир, системные интеграторы, разработчики ПО и т. п.). Если компания хочет “примерить” автоматизацию СУП к своим бизнес-процессам, сократив первоначальные затраты, то можно использовать бюджетную версию Lite, которая позволяет управлять любыми проектами и имеет множество усовершенствованных функций (оптимизация расписаний, составляющие стоимости, автоматический подбор ресурсов по квалификациям и т. д.). Может оказаться, что функционала версии Lite будет вполне достаточно для целей компании. Все версии пакета Spider Project универсальны и не требуют адаптации. Техническая поддержка решения со второго года обходится в 20% от стоимости лицензии и включает бесплатное обновление версий. Самостоятельное внедрение возможно, но все же рекомендуется пройти обучение на курсах.

Instant Business Network. Сергей Синюгин считает, что ПО Instant Business Network (IBN) подходит для СМБ-сегмента и по техническим характеристикам, и по функционалу, и по принципам внедрения. Так как продукт “коробочный”, то никаких расходов, связанных с настройкой, практически нет. Это, с одной стороны, плохо с точки зрения расширения и адаптации к уникальным бизнес-процессам, но с другой стороны, такое решение можно использовать практически сразу после инсталляции, и большинство компаний внедряют его самостоятельно. В новой версии вопрос настройки системы под конкретные бизнес-процессы будет решен, и предприятия (самостоятельно или с помощью специалистов) смогут адаптировать продукт под свои нужды.

Техническая поддержка решения включает в себя бесплатные обновления текущей версии (загрузка с сайта разработчика), куда входят исправления, дополнения функционала, а также бесплатная поддержка на форуме. За отдельную плату обеспечивается поддержка по электронной почте с гарантированным временем ответа. >“Офис Управления Проектами” — РМО. Как отмечает Денис Базин, статистика внедрения данного решения свидетельствует о том, что основными его заказчиками являются компании СМБ-сегмента.

Ценовая политика разработчика позволяет воплотить на практике полную автоматизацию всех компьютеризированных рабочих мест компании (для фирмы СМБ речь идет о количестве лицензий 20—200 шт.). Это дает возможность получить максимальные выгоды от “сетевого эффекта”, возникающего при создании единого информационного пространства для управления, коммуникаций и обмена опытом для всех сотрудников.

Система является Web-платформой, которая обеспечивает создание единого информационного пространства и разработку индивидуального решения, гибко увязывающего проектную и процессную деятельность организации в одном приложении.

С точки зрения функциональности предоставляется базовый набор функций для календарного планирования и управления проектами. Важным моментом является возможность интеграции с другими пакетами ресурсно-календарного планирования.

По мнению разработчика, главным достоинством продукта является то, что он реализован как гибкий конструктор, благодаря чему пользователям достаточно просто создавать самые разные решения.

Ключевое технологическое преимущество данного решения состоит в модульной технологии внедрения. Как утверждает г-н Базин, это позволяет заказчику в зависимости от имеющихся временных и ресурсных возможностей либо полностью отдать проект внедрения системы управления проектами на аутсорсинг разработчику продукта, либо за существенно меньшую сумму приобрести технологию постановки проектного менеджмента и внедрения информационной системы управления проектами, чтобы внедрить ее самостоятельно силами своих специалистов. Для всех заказчиков открыт сервис технической и методической поддержки.

Будет ли это эффективно?

По каким критериям, характеризующим предприятие, можно понять, что применение рассматриваемого решения для конкретной компании эффективно? Зависит ли это от численности персонала или количества подразделений, задействованных в реализации проектов? Или здесь важно число реализуемых проектов? Как понять, что конкретный бизнес достиг такой стадии развития, на которой вложения в автоматизацию дадут ожидаемый результат?

Все участники обсуждения оказались едины во мнении, что основным критерием является критичность проектной деятельности для бизнеса.

Чтобы примерно оценить эффективность внедрения системы управления проектами, Владимир Либерзон предлагает исходить из расчета ожидаемой экономии примерно в 10% от общего бюджета проектов при одновременном повышении надежности соблюдения запланированных сроков. Иначе говоря, затраты на внедрение сравниваются с 10% стоимости проектов, которые ведет предприятие в течение определенного времени. Если в результате получается, что стоимость внедрения меньше, то это означает, что оно окупит себя именно за такой период. Так, при стоимости внедрения 3 млн. руб. окупаемость наступит в течение первого же года, если годовой бюджет ведущихся проектов превосходит 30 млн. руб.

Сергей Синюгин дает свою формулу для упрощенной оценки “точки безубыточности”:

  • стоимость портфеля проектов от 100 тыс. долл. в год;
  • количество проектов более пяти, а их трудоемкость и длительность оценивается выше среднего уровня, из-за чего применявшиеся до этого инструменты перестают справляться с ситуацией, нарушаются запланированные сроки и бюджет, а компания начинает терять деньги;
  • признаки проектной, проектно-зависимой или проектно-ориентированной организации.

Сергей Орлов полагает, что важнейшей характеристикой в данном случае является количество пользователей системы и реализуемых проектов (т. е. субъектов и объектов системы автоматизации). Он считает, что автоматизация имеет смысл при участии в проектной деятельности уже 25 человек, включая минимум пятерых руководителей с двумя проектами у каждого, координирующих работу проектных команд из нескольких сотрудников разных специализаций. Кроме измеримых числовых характеристик, существуют также специфические для предприятия требования по оперативности обработки и предоставления информации для принятия решений. Среди факторов, оправдывающих использование системы автоматизации, можно назвать затруднения в неформальной координации совместной деятельности из-за территориальной или функциональной разобщенности подразделений; необходимость предоставления детальной информации по проектам на верхние уровни руководства в режиме онлайн и т. п.

Когда отобьются деньги?

Один из главных вопросов бизнеса состоит в том, каков срок полного возврата инвестиций при внедрении рассматриваемых решений. Мы говорим о средней компании и приводим данные для каждого конкретного продукта.

Microsoft Enterprise Project Management Solution (EPM). Елена Осипова приводит показательный пример для типового пилотного проекта в ИТ-консалтинге на 10--15 пользователей: этап внедрения в этом случае занимает один-полтора месяца, ROI составляет 114% в течение года.

OpenPlan. По оценке Александра Зубрицкого, срок полного возврата инвестиций составляет от полугода до полутора лет при условии, что на предприятии уже существует методика оценки эффективности проектной деятельности.

Spider Project. Владимир Либерзон отмечает, что инвестиции часто возвращались не после внедрения, а в процессе автоматизации. В любом случае срок возврата составляет не более года.

Instant Business Network. Основываясь на практике работы компании, Сергей Синюгин оценивает сроки окупаемости решения в районе четырёх-шести месяцев.

CA Clarity; HP Project & Portfolio Management Center. По информации Сергея Орлова, срок возврата инвестиций при внедрениях в крупных компаниях составляет около года.

“КСУП-Инталев”. По мнению Сергея Вратенкова, просто появление порядка в управлении проектами приводит к немедленному эффекту, а возврат инвестиций может произойти за считанные месяцы.

А можно без преобразований?

Не секрет, что многие компании СМБ, осуществляющие проектную деятельность, не имеют сформированных корпоративных стандартов ведения процессов, прописанных регламентов и методик выполнения работ. Часто, принимая решение о внедрении системы автоматизации, руководство компании надеется, что вместе с автоматизацией процессов будут решены и проблемы стандартизации и регламентации деятельности. Так ли это? Что первично, а что вторично? Будет ли эффект от внедрения ПО для автоматизации проектного управления в компании без создания корпоративных стандартов в этой области?

Очевидным кажется отрицательный ответ, и наши эксперты подтверждают, что эффект от внедрения систем автоматизации процессов управления без предварительной проработки корпоративных стандартов обычно минимален. Однако в этом смысле, подчеркивает Елена Осипова, именно процесс внедрения СУП, который обязательно сопровождается созданием комплекта инструкций, обеспечивает в компаниях формирование общих стандартов, принятых к исполнению всеми участниками процесса.

Примером решения данной проблемы, по словам Юлии Абрамовой, могут быть услуги по созданию и введению в действие стандарта управления проектами — единого свода инструкций и корпоративных политик, формализующих эти процессы. Туда включаются:

  • описание процессов управления проектами и требований к их ведению;
  • должностные инструкции участников проектной деятельности;
  • шаблоны форм проектных документов.

Для создания СУП заказчикам предлагается пройти следующие стадии:

  • анализ имеющихся в компании процессов управления;
  • формирование процессов управления проектами на основе существующих в организации лучших практик;
  • подготовка пакета документов “Стандарт управления проектами”;
  • введение стандарта управления проектами в действие.

В результате клиенты получают не просто продукт, а решение, позволяющее достичь стратегических целей компании посредством координированного управления портфелем проектов, проектами и ресурсами. А дальше задача интегратора и руководителя — обучить (и приучить) менеджеров проектов и исполнителей пользоваться системой.

Андрей Белозеров считает, что для СМБ-сектора автоматизация СУП без разработки корпоративных стандартов возможна, но только в том случае, когда компания реализует простые типовые проекты. Если проекты компании сложны и уникальны, то скорее всего внедрение успеха иметь не будет.

Вместо заключения

Какие же выводы можно сделать, подводя итоги обсуждения?

1. Без специальных решений автоматизации управления проектами построить эффективную деятельность проектно-ориентированной компании весьма проблематично.

2. Внедрение автоматизированной СУП экономически целесообразно, если совокупная стоимость владения системой не превышает долю в общем бюджете проектов за расчетный период, установленную на основе экспертных оценок (обычно порядка 10%).

3. Использование системы автоматизации не даст ожидаемого эффекта, если в компании не будут разработаны корпоративные стандарты ведения проектной деятельности.

4. Управление на новом уровне с использованием специализированных систем позволяет перейти от рутины и беспорядка к тенденции на планомерное развитие и сократить сроки достижения стратегических целей компании.

Версия для печати (без изображений)