Организации вкладывают инвестиции в новые ИТ-ресурсы, чтобы улучшить ряд бизнес-показателей (выручку, долю рынка и т. п.), снизить издержки, укрепить безопасность и репутацию. При этом они проходят через мучительные циклы планирования, включающие многократные переоценки и перестановки с использованием всеобъемлющего набора методов бюджетирования: “сверху вниз”, “снизу вверх”, управление по целям, метод SMART, портфельный метод, “нулевой метод”.

Однако какой бы метод ни применялся, процесс планирования ИТ-инвестиций в основе своей базируется на знаниях. Да, тут не обходится без амбиций и эмоций, но в конечном итоге все зависит от способностей CIO и других участников процесса синтезировать информацию о том, как каждая инвестиция поможет повысить производительность компании.

ИТ-руководители спрашивают: как нам пройти цикл планирования, получить заданную производительность и избежать неприятных сюрпризов? Организации тратят сотни тысяч долларов и бесконечные часы на то, чтобы определить, какие именно ИТ-инвестиции следует провести. Затем — зачастую всего несколько месяцев спустя — еще сотни тысяч уходят на пересмотр этих планов. Отсюда — перерасход затрат и потеря доверия заказчиков.

Чтобы поставить эти доллары и часы под контроль, требуется переосмыслить ваш процесс планирования ИТ-инвестиций.

Планирование инвестиций как обучение

Подумайте о цикле планирования ИТ-инвестиций как о возможности обучения — в частности, передачи глубоких знаний об одном поколении проектов, программ инсталляции и поддержки (и их внешних и внутренних заказчиках) в следующее поколение. Такое отношение поможет нам изучить:

  • потребности, колебания и трудности ваших заказчиков;
  • ограничения основных языков прикладного программирования, архитектур и оборудования;
  • влияние стандартов и законодательных норм;
  • труднопредсказуемое взаимное влияние различных инициатив.

Представьте, что вы добавили в процесс планирования ИТ-инвестиций несложное исследование и поиск релевантных информационных материалов, а также некоторое количество сфокусированных обсуждений. Эти обсуждения должны быть направлены на выявление конкретной и полезной информации по каждой области планирования.

Теперь представьте, что у вашего проекта по ходу его выполнения изменились рамки из-за обновления версий или непредвиденных изменений в требованиях бухгалтерского учета. Допустим, в одном из этих обсуждений вы сообщаете мне, что эти обновления версий вызвали целый ряд проблем (потому что мы вносили много модификаций в наше приложение), и мы были совершенно не готовы к тем сбоям в работе приложения, которые они вызвали. Вы объяснили мне также, что изменения в учете были частью изменений, продиктованных нововведениями в законодательстве. Теперь я могу постараться учесть влияние подобных событий на мой проект, прежде чем подать на утверждение бюджет.

Это звучит довольно просто, не так ли? Тем не менее далеко не все организации пользуются такими методами. В лучшем случае они их применяют во время кризиса. Чтобы сделать этот вид обучения привычным, пригодится “импровизация знаний” — метод передачи знаний, придуманный для выявления важнейшей информации с участием профессиональных ассистентов. Такой метод подразумевает сбор в одном месте экспертов (“съевших собаку” на планировании и управлении проектами) и представителей разных департаментов, ответственных за будущие инвестиции.

Импровизация знаний была внедрена в Intel, Fidelity, Hitachi Data Systems, Институте развития здравоохранения и ряде других больших и маленьких организаций. Ассистенты вместе со спонсорами (например, менеджерами по бюджетированию) выбирают темы (такие, как сектора инвестиций, группы пользователей или пакеты прикладного ПО). Затем они составляют повестку дня, которая подразумевает присутствие представителей из числа опытных сотрудников (называемых “создателями знаний”) и ответственных за будущие инвестиции (называемых “брокерами знаний”).

Представители обеих групп собираются на полуторачасовую импровизацию (“Jam session”). Ассистент задает тон, записывает комментарии и мнения участников, ухватывает идеи и проверяет их прямо по ходу сессии, используя такие средства, как WebEx, LiveMeeting или GotoMeeting. Затем в действие вступают брокеры знаний и используют полученные знания в процессе планирования и работы, продолжая затем общаться с создателями знаний.

Сессия импровизации знаний — нечто среднее между мозговым штурмом и круглым столом. Уникально в ней то, что обсуждение направлено на четко обозначенную цель. В отличие от традиционных методов передачи знаний, таких как “разбор полетов” и обсуждение руководящих документов, импровизация знаний направлена не на сохранение контекста в репозиаории на случай, если он когда-то в будущем понадобится какому-то пока не известному пользователю. Вовсе нет, она нацелена на информирование проектных, процессных, продуктовых и организационных структур, когда они заняты планированием или уже приступили к реализации своих планов. Этот процесс отличается и от социальных форумов, где идеи витают в абстрактных обсуждениях. В импровизации знаний жесткая ориентация на применение идей есть неотъемлемая часть процесса.

Правила импровизации знаний

Существуют три правила свободного обмена знаниями.

  1. Поддержка ассистентов. Ассистент помогает выбрать тему, спланировать и скоординировать процесс импровизации знаний, собрать участников вместе, выработать повестку дня, обеспечить качество процесса и, что наиболее важно, задать тон жажды знаний и уважения к дискуссии — тот самый тон, который усилит поток идей и вариантов их применения. Ассистенты разворачивают и поддерживают уважительную, открытую дискуссию и предотвращают оборонительный, критический или покровительственный подход.
  2. Диалог. Диалог между теми, кто имеет опыт проектов внедрения, и теми, кто формирует, оценивает и обосновывает будущие инвестиции, выявляет нюансы, которые никогда не выплыли бы в традиционном потоке документов. Диалоги выявляют контекст — то, что объединяет факты, догадки, решения, обоснования, а также то неуловимое, что составляет искусство работы в сфере ИТ.
  3. Трансляция. Вовлечение брокеров на всем протяжении импровизации дает им чувство владения ситуацией. Они преобразуют идеи под свой контекст (подразделение, страну, проект или приложение). Трансляция может привести к новому шаблону проекта или спецификации, к критически важным строчкам в бюджете и даже к маркетинговым перестройкам. Чтобы не дать полученным знаниям загнивать в репозитарии, а наоборот, распространять и использовать их, брокеры используют стратегии управления изменениями, технологии совместной работы или социальные медиа (сайты сообществ, Wiki и микроблоги).

Эти три правила работают вместе, чтобы обеспечить вовлечение правильных людей и информации, чтобы поднять важные знания на поверхность и чтобы заставить эти знания работать в процессе планирования ИТ-инвестиций. Поддержка ассистентов, диалог и трансляция, на которых основана импровизация знаний, являются важнейшими элементами любой культуры планирования. Ассистирование обеспечивает поиск интересных совпадений и тщательный анализ входящей информации. Диалог обеспечивает открытость и готовность к неожиданным открытиям — например, того, что превышение расходов одной команды может изменить лимит расходов другой. И наконец, трансляция обеспечивает правильное управление ходом событий, а именно настойчивость и поддержку руководства в воплощении полученных знаний в будущие проекты.

Включение импровизации знаний в процесс инвестиционного планирования гарантирует организациям, что они получат ясное представление о дефиците ресурсов, о рисках и даже о готовности к изменениям.

ИТ-директора, следующие всем трём правилам, повышают свои шансы на более эффективное управление взаимным влиянием различных инициатив и рисками, на более высокую адаптацию своих компаний к практическим реалиям и на большую солидарность в преодолении трудностей. И здесь есть еще один бонус. Процесс импровизации зарождает отношения между ветеранами проектов и их потенциальными участниками. Эти отношения становятся долгосрочными и поддерживают обмен идеями.

Большинство из нас сейчас погружены в мучительный процесс планирования бюджета на следующий год. Однако еще остается достаточно времени, чтобы запланировать несколько импровизационных сессий, назначить ассистентов и выжать максимум из Webex или GoToMeeting. Когда менеджеры выделяют средства на проведение импровизации знаний перед процессом инвестиционного планирования, процесс реагирует не только на сегодняшние приоритеты, но и учитывает многолетний опыт. Начните сегодня, и вы сможете значительно улучшить инвестиционный процесс на годы вперед.

Подумайте о цикле планирования ИТ-инвестиций как о возможности обучения — в частности, передачи глубоких знаний об одном поколении проектов, о программах инсталляции и поддержки (и об их внешних и внутренних заказчиках) в следующее поколение.

Версия для печати