Превращая идеи в инновации Джек Розенбергер

Без реализации идеи остаются просто идеями. Многие организации, однако, не готовы к поддержке инновационных идей, как указывают соавторы Виджей Говиндараджан и Крис Тримбл в своей новой книге “За пределами идеи: как внедрить инновации в любой организации” (Beyond the Idea: How to Execute Innovation in Any Organization). Как правило, большинство компаний устроено так, чтобы просто поддерживать комплекс постоянно выполняемых операций или того, что авторы называют “двигателем производительности”. В своей книге они предлагают три модели действий, которые обеспечивают успешное внедрение инновационных идей в организации и позволяют поднять практику внедрения инноваций на уровень, сопоставимый с ежедневными операциями важнейшего для компании “двигателя производительности”:

  • Модель S — для небольших инициатив. Работники резервируют в своих рабочих графиках отрезки времени для работы над небольшими проектами.
  • Модель R — для инициатив, подобных уже реализованным ранее. Группа сотрудников полностью посвящает свое время работе над инновационными инициативами, делая практику внедрения инноваций типовой, воспроизводимой и предсказуемой.
  • Модель С — для уникальных инициатив. Создается специальная выделенная команда, часто объединяющая постоянных и временно прикомандированных к ней сотрудников, постоянно работающая над реализацией одного конкретного проекта.

Конечно, жизненно важно подобрать правильную модель для правильной идеи. Если проект может быть выполнен всего несколькими людьми в выделенное для этого время, оптимальным выбором будет модель S. Если новая инициатива похожа на один из выполненных ранее проектов и те же самые люди, что и ранее, на тех же позициях могут повторить необходимые операции, лучше всего использовать модель R. Во всех остальных случаях следует применять модель C.

Правильная реализация внедрения по модели C может привести к разработке “нового процесса по модели R, в рамках которого будут создаваться все более новые и постоянно улучшаемые версии первоначальной инновационной идеи, — пишут Говиндараджан и Тримбл в своей книге. — Первый iPhone был создан в результате работ по модели C, но каждый последующий выпуск новой модели мог уже происходить в рамках модели R”.

Крис Тримбл, работающий преподавателем в Tuck School of Business при Dartmouth College и одновременно являющийся советником десятка корпораций, недавно побеседовал с изданием CIO Insight об этих трех моделях, инновационной культуре и нереалистичных ожиданиях сотрудников, управлении проектами и причинах, по которым модель C может считаться “наиболее трудной в реализации из всех трех моделей, но в то же время и наиболее надежной”.

Люди любят поговорить о грандиозных идеях, однако процесс внедрения этих идей привлекает меньше внимания.

“У нас существует некоторая мифология относительно инноваций — что они требуют гениальных людей и гениальных идей. Каждый хочет быть талантливым провидцем, человеком с блестящими озарениями. Каждый хочет принять участие в грандиозной охоте за идеями. Однако реальность такова, что реализация инновационных инициатив намного более трудна, чем большинство людей может себе представить, и требует намного большей энергии и внимания, чем ей обычно уделяется”.

Каковы наиболее типичные ошибки, совершаемые организациями при использовании этих трех моделей?

“Почти каждая компания, с которой я сотрудничаю, заявляет о желании создать так называемую культуру инноваций, обеспечивающую любому сотруднику возможность выступить со своими новыми идеями и даже предпринять необходимые шаги для их реализации. Проблема заключается в том, что если каждый будет заниматься инновациями, кто будет отвечать за ежедневные бизнес-операции? В реальной жизни люди полностью заняты с утра до вечера, поэтому стремление к созданию культуры инноваций — модель S в нашей книге — выливается в попытки втиснуть работы по внедрению новых идей в крайне ограниченное свободное время сотрудников.

Модель S реально работает, однако только для небольших проектов. Вполне возможно пройти милю за 10 000 шагов. Однако компании часто имеют нереалистичные ожидания относительно того, что может быть результатом применения модели S. Люди могут выполнять небольшие проекты, не больше тех, которые реализуются силами одного, в крайнем случае нескольких сотрудников в их свободное от основной работы время. Это означает, что более серьезные проекты требуют формирования специальных команд, полностью фокусирующихся на выполнении конкретных проектов. Безусловно, компании могут позволить себе создание лишь небольшого числа подобных команд.

Серьезной проблемой в попытках создания культуры инноваций могут стать завышенные ожидания сотрудников. Многие считают, что имеют все данные, чтобы выступать в качестве новаторов, однако в реальности они в состоянии лишь принимать участие в реализации отдельных проектов”.

Почему не каждая организация применяет модель R или стремится к этому?

“На самом деле многие компании это делают. Любой компании, находящейся под постоянным давлением вследствие необходимости выпуска новых и улучшенных версий своих продуктов в соответствии с графиком и в рамках бюджета, требуется внедрение модели R. Примером компании, которая понимает это и применяет модель R, может служить Hasbro, каждый год выпускающая тысячи новых продуктов, включая новые игрушки и игры.

Однако если организации не видят подводных камней, присущих модели R, их ждут серьезные неприятности. У этой модели есть два серьезных ограничения. Вы привязаны к людям, которые у вас есть сейчас, и вы привязаны к способам, с помощью которых эти люди организованы в данный момент. Когда Hasbro запустила новый бизнес по выпуску видеоигр, она сделала мудрый шаг, создав новую команду практически с нуля и добавив в нее специалистов по разработке ПО и экспертов по видеоиграм. Такого рода шаг абсолютно оправдан — и часто упускается из виду.

Единственной альтернативой модели S и модели К является модель C, которая из всех трех вариантов наиболее трудна с точки зрения реализации, но в то же время является и самой надежной. Немногие компании, если вообще такие существуют, постоянно демонстрируют хорошие результаты в ее реализации, включая даже тех, кто фигурирует в списке “Наиболее инновационные компании года”. Многие постоянно борются за то, чтобы создать эффективные команды. Они считают, что выходом из положения может быть либо использование имеющихся сейчас сотрудников, либо создание совершенно независимого коллектива, в то время как правильный ответ заключается в поиске золотой середины между этими вариантами — в партнерстве между группой постоянных сотрудников, полностью работающих над внедрением инновационных инициатив, и прикрепленных к ним специалистов, уделяющих проекту часть своего времени. Наша книга предлагает точные инструкции по организации работы в соответствии с такой моделью.

Какую главную ошибку делают компании при выборе конкретной модели?

“Они игнорируют модель C, считая, что любая инновационная инициатива может быть реализована с помощью более знакомых моделей S и R. Главная трудность в реализации модели C состоит в том, что под нее требуется формирование выделенной команды. Это может оказаться довольно дорогим делом, а также повлечь организационную перестройку, способную вызвать напряжение в коллективе, в первую очередь — за счет возможных вопросов по формированию подобной специализированной группы (“почему меня не включили в эту команду?”)”.

Чтобы вы могли посоветовать ИТ-директорам?

“ИТ-организации строятся вокруг проектов. Мой совет — включить в процесс одобрения проекта вопрос “Можем ли мы выполнить этот проект с тем коллективом, который у нас есть, и с той организационной структурой, которую мы сейчас используем?”. Для большинства проектов ответ будет положительным. Однако для оставшейся части проектов необходима как раз модель C, и она требует совершенно другого подхода и гораздо большего внимания со стороны руководства”.

Версия для печати