Хотя технологические вопросы — как применять ИТ, повышая не только эффективность использования современных средств, но и влияя на эффективность бизнеса в целом — занимали существенную часть презентаций недавнего общего собрания клуба ИТ-директоров «я-ИТ-ы», все же наибольший интерес собравшиеся явно проявляли к темам скорее организационного характера: какова роль ИТ-директора в условиях цифровой трансформации, как оптимальным образом строить отношения с бизнесом, каким новым требованиям должны соответствовать ИТ-руководители, каковы карьерные перспективы ИТ-директора?

ИТ и бизнесу нужен BRM-посредник

«Основным критерием эффективности управления взаимоотношениями ИТ-службы и бизнеса является уровень удовлетворенности заказчика», — с этого ключевого тезиса начал свой рассказ о реализации системы BRM (Business Relation Management) в крупной проектной организации руководитель ИТ-программ НИПИГАЗ Андрей Александров. Он пояснил, что для достижения этой цели ИТ-сотрудники (не только ИТ-руководитель!) должны, с одной стороны, понимать потребности бизнеса в ИТ, с другой — обеспечить понимание возможностей ИТ со стороны бизнеса. «Современный ИТ-специалист должен не просто ждать заданий со стороны заказчика, а сам выступать с разумными предложениями, но при этом он не имеет права на нереалистичные обещания», — считает Андрей Александров.

По его словам, в любом ИТ-проекте главным компонентом является объект автоматизации, а не применяемые ИТ-средства, внедрение одной и той же ИТ-системы у разных заказчиков — это обычно совершенно разные проекты. При этом для внедрения информационной системы нужно в совершенстве знать этот продукт, но без глубокого понимания потребностей конкретного бизнеса ожидать успешной реализации ИТ-проекта не стоит.

Андрей Александров обрисовал основной круг BRM-задач:

  • установить и поддерживать деловые отношения между ИТ-функцией и бизнес-заказчиком на основе понимания его потребностей;
  • сформировать понимание ожиданий бизнес-заказчика для оценки возможностей ИТ-функций в их удовлетворении;
  • управлять и корректировать ожидания бизнес-заказчиков для устранения возможных конфликтов;
  • оказывать содействие бизнес-заказчику в определении ценности предоставляемых ему сервисов;
  • оказывать помощь бизнес-заказчику в формулировании требований для новых сервисов или для изменения существующих;
  • предоставить канал для подачи и эскалации жалоб.

Опыт НИПИГАЗ говорит о том, что в составе каждого ИТ-проекта должен быть штатный BRM-специалист, выполняющий, по сути, роль интерфейса между ИТ и бизнесом, переводчика с айтишного языка на деловой и обратно. Его ключевой задачей является также сделать так, чтобы ИТ-команда не делила задачи на айтишные и бизнесовые, а воспринимала любые проблемы заказчика как свои собственные и активно участвовала в их решении, ориентируюсь на конечный результат. «Если, например, аналитическая система будет выдавать плохие рекомендации, а вы будете ссылаться на то, что бизнес-подразделения дают неверные исходные данные, то с точки зрения руководства виновной все равно будет ИТ-система. Но вот если вы не просто укажите на ошибки исходных данных, а дадите конкретные рекомендации, как можно их устранить или минимизировать, то начальство безусловно оценит пользу от ИТ», — сказал Андрей Александров.

Одна из функций BRM-специалиста — знание не только задач и процессов бизнес-заказчика, но и его организационной структуры, он должен знать, с кем именно из представителей бизнеса нужно решать ту или иную задачу. При этом именно он должен постоянно держать структуру заказчика в рамках решаемой задачи, чтобы проект не «расползался». Разумеется, это не означает, что не нужно обращать внимания на дополнительные потребности бизнеса, более того, отслеживание этих запросов является важной BRM-задачей, только не нужно стремиться все их включать в уже реализуемый проект, возможно лучше для этого инициировать новый, отметил Андрей Александров.

Отдельный вопрос — борьба за удовлетворенность заказчика. Тут ни в коем случае не нужно дословно следовать принципу «покупатель всегда прав», советует Андрей Александров. Принять оценку заказчика — совсем не означает согласиться с ней, нужно приложить усилия для изменения им своей оценки: обратить внимание на плюсы, которые он почему-то не заметил, более взвешенно изучить замеченные недостатки, учесть мнение других представителей заказчика и пр. И, конечно же, сформировать и предоставить план по устранению замечаний, регулярно информировать о его реализации и потом провести повторную оценку качества проекта.

Андрей Александров сформулировал ряд ключевых BRM-советов:

  • перестать делить всех на «своих» и «чужих», но при этом не отделять себя от ИТ-функции;
  • заявления типа «это невозможно, потому что», «чтобы это сделать, кто-то должен сделать» — простой путь к утрате доверия бизнеса;
  • искать варианты реализации задачи и возможности «сшить» процессы, людей, подразделения — значит создать основу доверия для бизнеса;
  • «принять огонь на себя», помочь бизнес-заказчикам договориться между собой;
  • договариваться в любой доступной форме, быть на связи и отвечать во всех мессенджерах и средствах связи;
  • фокусироваться на конечном результате и ценности, которую он может дать;
  • регулярно встречаться с бизнесом и постоянно информировать его;
  • не ограничиваться только внутренними заказчиками, включить в зону своей ответственности всех внешних партнеров компании — как поставщиков, так и потребителей;
  • налаживать контакты во всех задействованных подразделениях и компаниях.

CIO — лидер цифровой трансформации бизнеса

Почему ИТ-руководитель — ключевая фигура в компании? Отвечая на этот вопрос, вынесенный в заголовок своего выступления, заместитель генерального директора компании «Русская механика» Вадим Ухалов описал динамику эволюции роли ИТ-директора за последнее десятилетие: поддержка бизнеса — оптимизация бизнеса — развитие бизнеса. «Нашей задачей сегодня является не просто повышение эффективности существующего производства, а разработка предложений по качественной трансформации производства на базе современных ИТ», — подчеркнул он. По его словам, повышение значимости ИТ-руководителя для развития бизнеса имеет объективную основу: информация стала сегодня важнейшим ресурсом любого предприятия. Именно доскональный анализ внутренних и внешних информационных потоков позволяет не только совершенствовать уже имеющиеся процессы, но и прогнозировать потребности бизнеса в будущем.

Как CIO перейти в бизнес и преуспеть

С тем, что ИТ-директор играет важную роль в менеджменте компании, никто из участников конференции не спорил, но всех интересовал другой вопрос: каковы перспективы его дальнейшего роста? Обсуждение этой темы выявило два основных варианта ответа: движение по ИТ-направлению в более крупные структуры для реализации более масштабных ИТ-проектов и выход за пределы ИТ в сферу бизнеса.

Первый проректор Ярославского государственного технического университета Денис Наумов, рассказывая о своем опыте перехода из ИТ в бизнес, отметил, что такое перемещение выглядело и для него, и для менеджмента организации как вполне естественный процесс карьерного роста, поскольку ИТ уже давно является базовой системой поддержи и развития этого вуза. По его мнению, позиция ИТ-руководителя позволила ему получить системный взгляд на проблемы организации, познакомиться со всеми основными деловыми процессами и получить изначальное понимание оцифровки процессов. В то же время при переходе на роль бизнес-руководителя он ощущал свое недостаточное умение находить баланс между рабочим и личным временем, а также недостаточное понимание «эмоционального слоя» в человеческих коммуникациях.

Рассказывая о личном опыте реализации «альтернативной ветви эволюции CIO», Дмитрий Сваин кратко сообщил о своем профессиональном жизненном пути: 14 лет в ИТ, от аналитика до ИТ-директора «Костромского завода автокомпонентов» (холдинговая структура, три территории, более 3000 сотрудников и свыше 500 пользователей, штат ИТ-службы — 40 человек). Три с половиной года назад в рамках реорганизации компании акционеры предложили ему перейти на другую деловую роль — руководителя одного из обособленных продуктовых бизнес-дивизионов. По его мнению, в этом качестве он достиг очень неплохих результатов (увеличение объемов и номенклатуры выпускаемой продукции, повышение эффективности производства, в том числе за счет реинжиниринга деловых процессов). Исходя из опыта своей миграции из ИТ в производство он сформулировав полезные замечания и советы при подготовке к смене профессионального курса.

  1. При переходе из вспомогательной ветки бизнеса в основную вы перемещаетесь из уютного функционального колодца на передовую, где нужно либо побеждать, либо погибать.
  2. Попробуйте заранее определить временной горизонт и периметр вашей «экспедиции» (как глубоко и надолго вы собираетесь погрузиться в новое поле деятельности).
  3. Нужно честно ответить самому себе на такие вопросы:
    • Готовы ли вы психологически к масштабным изменениям?
    • Готовы ли вы уйти в «длительное плавание» от семьи?
    • Соответствует ли ваш уровень стрессоустойчивости вызову персональной ответственности за конечный финансовый результат и судьбы сотен или даже тысяч конкретных семей? Сможете ли вы в условиях постоянной высокой неопределенности, рисков и изменчивости ключевых факторов спать ночью как ребенок?
    • Есть ли у вас способ регулярного поддержания высокого уровня ваших энергий — физической, эмоциональной, ментальной и пр.?
  4. Выясните для себя:
    • психологические особенности ваших будущих руководителей, кураторов и прочих лиц, принимающих решения;
    • есть ли в вашем будущем коллективе команда единомышленников и одновременно профессионалов в горизонтальном и вертикальном разрезах (не являющих и являющихся вашими подчиненными или вашими начальниками);
  5. Согласуйте с будущим работодателем:
    • условия старта и целевые показатели: шлифовать и улучшать работающий механизм или «собирать с нуля» стартап? На кого можно опираться при проведении реформ?
    • ваши полномочия по переформатирования процессов, команды, технологий и пр.
  6. Определите примерную инерционность системы, чтобы понять — когда следует ожидать результатов вашей деятельности (чем больше и сложнее система, тем выше инерция). При текущем цикле смены менеджеров в 1-3 года, возможно, основные бизнес-результаты вашей работы будут видны только уже при вашем преемнике. В таком случае лучше сразу обсудить с работодателем ваши KPI.
  7. Определите все ключевые звенья цепи и оцените риски со самым слабым.

Дмитрий Сваин высказал уверенность: «Если учли эти советы, обладаете достаточной энергией, изрядным везением и разумной долей безумия — у вас обязательно все получится!». (Заметим, что буквально за несколько дней до конференции он принял решения уйти со своего нынешнего поста, не уточнив, какой сфере — ИТ или не-ИТ — посвятит себя в дальнейшем.)

Версия для печати (без изображений)