В течение многих лет мы описывали директора по данным (CDO) как руководителя, ответственного за данные, аналитику и инсайты. Это определение было полезным — и какое-то время точным. Но теперь его недостаточно, пишет в корпоративном блоге Ким Херрингтон, старший аналитик Forrester.

Наш обновленный профиль роли CDO отражает тихий, но важный сдвиг, происходящий в ведущих организациях: сегодняшний CDO отвечает не только за создание согласованных, заслуживающих доверия данных — он отвечает за то, чтобы данные действительно влияли на решения, поведение и результаты — и не только это! Он должен делать это, ориентируясь в постоянно меняющейся волне коммуникационных процессов/каналов и нестабильных технологических изменениях.

Это совершенно другая работа.

От предоставления данных к управлению и принятию решений

В более ранних версиях своей роли CDO часто представлялся как своего рода директор по инсайтам — он создавал аналитические команды, разрабатывал дашборды и повышал грамотность в работе с данными. В других версиях CDO фактически возглавлял отдел инжиниринга данных. Многие CDO до сих пор выполняют эту работу, и она по-прежнему важна.

Но организации усвоили (иногда это было болезненно), что одних только инсайтов, конвейеров и схем недостаточно для достижения реальных результатов.

Что же действительно необходимо?

  • Четкое распределение ответственности.
  • Достоверные данные.
  • Уверенное принятие решений.
  • Меньше совещаний, посвященных спорам о том, чьи цифры «правильные».

Современный CDO работает по всей цепочке создания ценности данных — от необработанных сигналов до информации, знаний и, в конечном итоге, мудрости, которая влияет на решения, формирует внутренние коммуникации и нарративы, обеспечивает контекст для операций и способствует достижению бизнес-результатов. Успех больше не измеряется количеством существующих дашбордов, а тем, насколько быстро организация переходит от вопроса к действию.

Почему управление изменениями теперь является ключевым элементом роли CDO

Одно из важнейших обновлений в новом профиле роли четко сформулировано: управление изменениями, взаимодействие с заинтересованными сторонами и создание историй о ценности теперь являются основными компетенциями CDO.

Это не обновление мягких навыков. Это ответ на реальность.

Большинство сбоев в работе с данными сегодня носят не технический, а человеческий характер:

  • Руководители не решаются действовать на основе данных, которым не доверяют.
  • Команды останавливаются, когда показатели противоречат друг другу.
  • Сотрудники избегают вопросов, когда данные указывают на риск или неопределенность.

Это не проблемы с инструментами. Это проблемы с коммуникацией, уверенностью и культурой.

Пересмотренная роль CDO отражает это. От современного CDO ожидается снижение трения при принятии решений, вызванного неопределенностью или недоверием, а не просто улучшение качества данных. Это означает влияние на то, как данные обсуждаются, формируются, распространяются и используются в организации.

Другими словами: CDO теперь является лидером преобразований в той же мере, что и лидером в работе с данными.

Рост значимости опыта работы с внутренними данными

Еще один тонкий, но важный сдвиг: теперь роль специалиста по работе с данными делает акцент на внутренних данных, а не только на грамотности в работе с данными или цифровой компетентности.

Опыт работы с данными ставит другие вопросы.

  • Найти. Могут ли люди найти то, что им нужно?
  • Использовать. Знают ли они, как этим пользоваться?
  • Доверять. Доверяют ли они этому настолько, чтобы действовать без колебаний?

Качественный опыт работы с данными сокращает циклы принятия решений, уменьшает объем доработок и повышает уверенность. Слабый опыт незаметно истощает организацию за счет задержек, дублирования анализа и осторожного выполнения.

Современный CDO несет ответственность за этот опыт — даже если он охватывает несколько платформ, команд и функций.

Искусственный интеллект повышает ставки

ИИ ускоряет эту эволюцию.

По мере того, как организации внедряют ИИ в процесс принятия решений, стоимость некачественных данных, слабого управления и культурного страха быстро возрастает. Из-за них модели не просто масштабируют инсайты — они масштабируют неопределенность, предвзятость и недоверие.

Вот почему обновленная роль CDO включает в себя управление рисками, снижение вреда и принятие решений с участием человека. Кто-то должен нести ответственность за то, чтобы данные — и решения, которые они порождают, — были не просто сложными, но и ответственными и заслуживающими доверия.

Этим «кем-то» все чаще становится CDO.

Что это значит для руководителей и советов директоров

Если вы сегодня нанимаете, оцениваете или поддерживаете CDO, вопросы, которые следует задавать, изменились:

  • Может ли этот лидер способствовать освоению, а не только реализации?
  • Может ли он влиять на руководителей и изменять поведение?
  • Может ли он превращать данные в уверенность, а не просто в инсайты?

Роль CDO не просто расширилась. Она повзрослела.

Организации, которые осознают этот сдвиг, будут принимать решения быстрее, брать на себя меньше рисков и извлекать больше пользы как из своих данных, так и из своих инвестиций в ИИ. Те, кто этого не сделает, могут обнаружить, что у них есть аналитика мирового класса — и очень мало результатов.

Что дальше?

Если ваши ожидания от CDO не изменились, но при этом изменились корпоративные данные, ИИ и структура рисков, то пора пересмотреть свои взгляды.