Что будет с ИТ-департаментами?

На вопрос отвечают эксперты Gartner

За последние три-четыре года на рынке можно наблюдать довольно радикальные изменения статуса ИТ-подразделений в структуре компаний-заказчиков. На мой взгляд, они определяются двумя взаимосвязанными, но в какой-то степени противоречивыми тенденциями. С одной стороны, повышается значимость ИТ для поддержки и развития основного бизнеса, а с другой — на передний план выходит задача снижения или по крайней мере ограничения роста затрат на ИТ. Результатом первого тренда является повышение статуса ИТ-руководителя, который из начальника ИТ-департамента (исполнение решений в области ИТ) стал ИТ-директором (выработка и реализация ИТ-стратегии), а теперь уже порой претендует на роль директора по развитию (развитие основного бизнеса с учетом ИТ). А вторая тенденция ведет к преобразованию ИТ-отдела из вспомогательной бюджетной службы в бизнес-подразделение, вплоть до выделения в независимую коммерческую структуру, в том числе и с аппаратно-программными активами материнского предприятия. Кстати, все это сопровождается также изменениями требований к профессиональной подготовке сотрудников ИТ-отделов, что в свою очередь требует ответа на непростой вопрос, чему и как учить сегодняшних студентов ИТ-специальностей.

Интересное обсуждение темы будущего ИТ-служб организаций состоялось в Москве на семинаре “CIO — что будет дальше с ИТ-департаментами?”. Своим видением целого комплекса проблем, связанных с поиском ответа на этот вопрос, поделились специалисты компании Gartner Саймон Мингей и Джон Махони.

Какие нужны специалисты в ИТ-подразделениях?

Этот вопрос рассматривался в докладе Саймона Мингея “Новые роли и компетенции: размывание границ”. Его ключевой тезис таков: ИТ-департамент должен в понимании своей деятельности перейти от статической модели представления о своей структуре к динамической. То есть фокус в плане понимания важнейших активов должен сместиться от объектов (аппаратура, софт, люди) к процессам, услугам и интерфейсам взаимодействия (внутренним и внешним).

ИТ-отделы должны интегрироваться в основной бизнес, для этого им нужно решить проблему преодоления вертикального деления организации, поскольку применение ИТ носит явно выраженный горизонтальный характер. Тут следует обратить внимание, что эта же задача стоит и перед руководством компании, хотя оно решает ее с точки зрения повышения эффективности бизнеса, а ИТ-подразделения — преимущественно на технологическом уровне. Но главное, что их интересы совпадают и ИТ-подразделения становятся важным партнером дирекции в проведении модернизации предприятия. Собственно, именно это во многом объясняет логику перехода “ИТ-директор — директор по развитию”, о которой говорилось выше.

Следующий логично вытекающий из предыдущего суждения тезис — повышение необходимости в ИТ-специалистах с широким и глубоким пониманием бизнес-задач. В настоящее время в ИТ-департаментах слишком много технических специалистов и явный недостаток сотрудников с коммерческими и бизнес-ориентированными знаниями и опытом, что служит тормозом в развитии этих структур. Но этот дисбаланс будет постепенно устраняться. По оценкам Gartner, к 2010 г. 40% сотрудников ИТ-отделов будет иметь значительный опыт работы в бизнесе и в сферах, не относящихся к ИТ. Потребность в знаниях и опыте в области технологической инфраструктуры и услуг сократится на 30% или более (рис. 1 и 2). По уровню знаний и широте охвата выполняемых функций Gartner делит всех сотрудников на три категории: специалистов, универсалов и многостаночников (см. таблицу), при этом аналитики считают, что в наиболее передовых компаниях вторая группа скоро практически исчезнет, а первая и третья будут представлены примерно равным числом сотрудников.

В структурном плане ИТ-отделы будут переходить от вертикальной иерархической модели управления к матричной, причем в условиях распределенной работы с разделением командных и контрольных функций управления. Все это будет сопровождаться переходом от использования сотрудников по распространенному сегодня принципу “работа” (постоянные, структурированные обязанности; знания, нацеленные на конкретную задачу; одна работа для одного человека, один человек для одной работы; строго определенные, управляемые и измеряемые задания) к ролевому принципу (периодические и нестабильные задания; модели поведения определяются взаимодействием сотрудников; несколько человек могут выполнять одну роль, а один человек -- несколько ролей; меняющиеся формы: трудно определить, управлять и измерить).

Негативным следствием этих изменений является то, что трудности по поиску и взращиванию у себя квалифицированных сотрудников будут увеличиваться. В составе ИТ-подразделений возрастет число людей, приходящих сюда без опыта в ИТ (как извне, так и изнутри организаций): уже сейчас, по данным Gartner, они составляют 20--25% от общего числа новых сотрудников. Еще один результат — повышение необходимости сотрудничества и обмена опытом, в том числе в рамках профессиональных сообществ.

Как повысить уровень знаний о бизнесе в ИТ-департаментах? Gartner тут видит пять возможных способов:

• добыть -- выявить и воспользоваться знающими бизнес людьми из ИТ-отрасли;
• развить -- поднять общий уровень знаний о бизнесе в ИТ-подразделении;
• импортировать -- привести в ИТ-отдел людей, знающих бизнес, из других отделов компании;
• привлечь -- нанять знающих бизнес людей извне;
• обеспечить ресурсами -- искать сотрудников, знающих бизнес, у провайдеров услуг и консультантов.

В заключение своего выступления Саймон Мингей сформулировал итоговые рекомендации для ИТ-руководителей:

• заново оцените и переработайте ваш вклад в бизнес в терминах новых критических активов — процессов, услуг и взаимосвязей;
• настройте людей уже сейчас на “действия на уровне интерфейса”. Роли должны быть очевидными и интерактивными, нацеленными на поиск и поддержку инноваций и повышение ценности ИТ для бизнеса;
• применяйте общий для всего предприятия подход к карьерному росту и компетенциям;
• вознаграждайте многосторонние знания и стремление к освоению многих дисциплин;
• сосредоточьте внимание на объединенной базе бизнеса, технологий и компетенций в области моделей поведения.

Что нужно делать?

По мнению Джона Махони, выступившего с докладом “Важнейшие решения, которые каждый ИТ-департамент должен принять к середине 2008 года”, времена, когда ИТ сами по себе давали конкурентные преимущества для бизнеса, уже давно прошли, поэтому речь сегодня идет о повышении эффективности применения ИТ.

Прогнозы Gartner, по словам г-на Махони, свидетельствуют о предстоящем повышении значимости потребителей в делах ИТ: если в 2006 г. люди, имеющее опыт в бизнесе, принимали 40% стратегических решений в области ИТ, то к 2012-му эта доля возрастет как минимум до 75%. Другой прогноз касается непосредственно структуры ИТ-службы: по мнению Gartner, не менее 60% ИТ-отделов компаний из списка Global 2000 к 2012 г. разделятся как минимум на две части, одна из них будет заниматься развитием и поддержкой ИТ-инфраструктуры, а другая — разработкой архитектуры информационной системы предприятия и изменением ее функционала.

Надо сказать, что мысль об отделении инфраструктурной службы активно обсуждается экспертами (и зарубежными, и российскими) уже не первый год, и она уже находит подтверждение на практике, в том числе и у нас. Речь идет о возможности повышения эффективности бизнеса за счет передачи на аутсорсинг деловых процессов, в минимальной степени связанных со спецификой бизнеса. Это относится и к поддержке ИТ-инфрастуктуры, поэтому прогноз от Gartner можно смело расширить: вполне вероятно, что заказчики не просто выделят данное направление в отдельное подразделение, но и перейдут на использование модели аутсорсинга. А вот тут возможны два варианта: или данная структура будет выведена за штат и преобразована в автономную коммерческую фирму, или она может быть ликвидирована, а ее функции переданы внешнему ИТ-провайдеру.

Сегодня аналитиками все чаще высказывается мнение о том, что наиболее эффективная схема аутсорсинга подразумевает отделение не только функций обслуживания ИТ-инфраструктуры, но и самой инфраструктуры (софта, аппаратных средств), т. е. использование методов хостинга, аренды, “софт как сервис” и пр.

Говоря о стиле работы ИТ-подразделения, Джон Махони предложил выделить пять основных типов:

• Heritage (унаследованный) -- тактическое управление технологиями, обеспечение выполнения обещанного, ориентация на повышение эффективности использования ИТ;
• Aligned (согласованный) -- стратегическое управление технологиями, согласование ИТ и бизнеса;
• Engaged (заинтересованный) -- ориентация на совершенствование бизнеса, повышение гибкости и ценности ИТ-подразделения для бизнеса, приоритетный акцент на развитие и поддержку бизнес-систем;
• Pervasive (проникающий) -- ориентация на структурное преобразование бизнеса, восприятие информации и процессов как стратегических активов;
• Commodity (выгодный) -- ИТ рассредоточены в рамках бизнеса, руководство бизнес-подразделений полностью владеет ИТ-ресурсами и управляет ИТ, не имея специальных ролей для ИТ.

В настоящее время преобладающим типом является Heritage, однако уже сейчас идет переход на другие варианты. Важно отметить, что в данном случае приведенная последовательность перечисления типов не является показателем уровня зрелости: руководство компании и ИТ-отдела может выбрать разные схемы работы в зависимости от модели согласования задач ИТ и бизнеса.

Gartner предлагает четыре таких модели (рис. 3) в зависимости от стратегии развития бизнеса (активная или пассивная по отношению к рынку) и роли ИТ-подразделения (тактическая, обслуживающая, или стратегическая, развивающая):

• дворецкий -- предугадывает потребности бизнеса, не мешает работе основных подразделений, прикладывает минимальные усилия для управления внутренней работой ИТ-отдела, предоставляет дополнительные услуги даже без повышения их оплаты;
• предприниматель -- полная интеграция ИТ и бизнеса, управление рисками, акцент на развитие, минимум внимания оперативному руководству;
• мельница -- ориентация на сдерживание затрат на ИТ и надежность функционирования, принятие руководящих решений как метода самозащиты;
• член команды -- высокая степень согласованности с бизнесом, интегрирован в структуру предприятия, работает в плотном контакте с другими подразделениями, ориентирован на бизнес-процесс и достижение результата, видит задачу в повышении ценности ИТ для бизнеса, а не просто стоимости своих активов.

Интерес представляют и предложенная экспертом из Gartner схема позиционирования ИТ-подразделения внутри компании и способы достижения тех или иных стратегических целей ИТ с точки зрения бизнеса (рис. 4). Джон Махони отметил, что ИТ-отдел может и должен выступать в двух из трех предложенных ролей, так как выполнять все функции в одной структуре практически невозможно*. Собственно, эта ситуация и определяет необходимость разделения ИТ-департамента как минимум на две самостоятельные части.

Джон Махони также отметил требование соответствия ИТ-архитектуры общей архитектуре бизнеса, из чего следует, что для ИТ-архитекторов знание бизнес-задач более важно, чем представление о конкретных технологиях. В то же время докладчик указал на опасность чрезмерного вмешательства ИТ-специалистов в принятие бизнес-решений, а общего руководства — в выбор технологических решений.

Для эффективного использования ИТ с точки зрения бизнеса нужно также учитывать, что почти всегда компании-заказчики работают в условиях мультисорсинга, который Gartner определяет как использование технологий, услуг и ресурсов как внешних, так и внутренних ИТ-провайдеров для решения бизнес-задач в рамках одного проекта. Для успешной работы в таком режиме нужно переходить к процессной модели управления, создавая сети взаимосвязей участников работ, а не транзакций с отдельными поставщиками.

Подводя итог сказанному, Джон Махони в плане общих рекомендаций посоветовал руководителями ИТ-подразделений сделать следующие вещи:

• установить правильную с точки зрения бизнеса стратегическую цель для ИТ-отделов и разработать действительно стратегический план;
• обеспечить целостность архитектуры для процессов, информации, систем и технологий;
• заново согласовать схему взаимодействия бизнеса и ИТ-департамента;
• выполнить работы по развитию знаний и навыков сотрудников и их согласованию с требованиями бизнеса;
• сформулировать стратегию обеспечения ИТ-ресурсами и опредилить методы ее реализации.

* В этой связи можно вспомнить известный рекламный лозунг: “Ремонтируем быстро, дешево, качественно! Выберите для себя любые два варианта”.