Пришло время для нового подхода к реализации стратегических проектов, пишет на портале InfromationWeek Джон Эпплби, генеральный директор компании Avantra.

«Нет ничего более постоянного, чем временное решение». Этими мудрыми словами поделился со мной один ИТ-руководитель, который чувствовал себя в ловушке между предоставлением того, что нужно бизнесу, или, скорее, того, что, по его мнению, ему нужно, и удовлетворением возросшего давления на затраты.

Мы все там были. Каждое предприятие, на которое я работал и с которым сотрудничал, в определенный момент своей истории сталкивалось с необходимостью предоставления решений, преобразующих бизнес-процессы и работу с клиентами, но при этом испытывало давление жестких сроков и еще более жестких бюджетов.

Неизменно это противоречие приводит к проектам, в которых выполняются отдельные, а не все требования, а в некоторых случаях — к решению, которое «сойдет» до тех пор, пока не будет развернуто или доступно что-то лучшее.

Почему компании, которые могут похвастаться четким видением и нанимают высококвалифицированных специалистов, в итоге получают решения, которые не соответствуют их стратегическим потребностям? Этот вопрос кажется весьма странным сегодня, когда я вижу, как ИТ-лидеры перевыполняют план по времени, которое они тратят на выслушивание болевых точек бизнеса, но при этом сами дают чрезмерные обещания, недовыполняют обязательства и борются за дополнительные средства и/или время, чтобы предоставить то, что действительно нужно их внутренним клиентам.

Это меня поражает: несмотря на все знания и опыт, накопленные в отрасли, а также достижения в области технологий и автоматизации, бизнес-функции все еще имеют привычку говорить своим ИТ-командам о том, что, по их мнению, им нужно, потому что им нужно достичь определенного показателя. С другой стороны, я видел, как ИТ-команды выполняли объем работ в соответствии со списком пожеланий, не оглядываясь и не оценивая, есть ли стратегическое и техническое соответствие.

Дисбаланс и трения

Если вспомнить те случаи, когда я сталкивался с подобным сценарием, то можно отметить несколько моментов. Во-первых, само собой разумеется, что функциональные лидеры — отличные специалисты в своем деле. Они рисуют картину того, как их команда будет способствовать реализации стратегии, и соответствующим образом сплачивают коллектив.

Однако, простите за обобщения, думаю, многие согласятся с тем, что функциональные руководители не очень хорошо разбираются в ИТ-ландшафте и сложностях существующей архитектуры компании.

Это создает трения, которые снижают шансы на успешную интеграцию выбранного ими решения в стек, и, что более важно, мешает руководителям инвестировать в решение, которое им действительно нужно.

Во-вторых, давление, заставляющее делать инвестиции в высоком темпе, неизменно приводит к поспешным или неполным брифам и, в свою очередь, к принятию необоснованных решений. В начале своей карьеры я оказался в гуще подобных сценариев и — если говорить коротко — не выиграл.

Теперь, оглядываясь назад, я понимаю, что никогда и не собирался побеждать. Тяжелые уроки, но они научили меня тому, что ИТ-служба никогда не станет другом бизнеса, если не будет активно помогать руководителям понять последние достижения в области облачных технологий, ERP, CRM, безопасности и т. д., а также их соответствие их бизнес-функциям и целям.

Возьмем искусственный интеллект. Сейчас вокруг него много шумихи, но в какой мере этот ажиотаж имеет отношение к вашему бизнесу? В нашем мире ИИ можно использовать как для проверки состояния здоровья перед началом крупных проектов, так и для автоматизации ежедневных, повторяющихся задач. Так какой результат должен быть приоритетным для бизнеса?

Роль MVP

Я вижу, как компании делают шаги к преобразованиям без чрезмерных обязательств — при подходе, когда есть четкое понимание того, как конкретная технология может быть применена для решения той или иной задачи.

В некоторых лучших примерах компании используют разработку «минимально жизнеспособных продуктов» (MVP). Это способ предоставить достаточное количество функций, чтобы доказать концепцию и убедить в необходимости альтернативного способа внедрения технологии.

Трехмесячные испытания MVP, как правило, дают хорошие результаты. Это разумный период, в течение которого ИТ-специалисты могут работать с функциональными руководителями над созданием среды, способствующей совместной работе над оптимальным решением, а также снижению рисков и затрат.

Модели MVP также помогают извлечь ценные инсайты, которые могут: а) способствовать улучшению бизнеса и б) выявить упущенные преимущества, что может повлиять на разработку долгосрочного решения.

Больше всего в этом подходе мне нравится то, что все стороны согласны с тем, что если MVP не работает, то его можно пересмотреть, скорректировать или даже отменить с относительно небольшим ущербом для компании.

Удовлетворение ожиданий

Подход MVP стоит поощрять как в развитии бизнеса, так и в работе с клиентами. Если мы тестируем вещи, мы можем выяснить, что и почему работает, и увидеть, где есть возможность оптимизировать дизайн и доставку.

Очень важно, что это снижает давление, поскольку я считаю, что именно тогда, когда мы находимся под давлением, дизайн решения не соответствует ожиданиям. Можно управлять и избегать увеличения объема работ, увеличения бюджетов и задержек с поставкой. Еще лучше, если полученные решения будут использоваться и понравятся, потому что, как сказал один клиент, ни один бизнес не может терпеть постоянное временное решение.