Глобальные перемены вызывают колоссальный стресс — как у одного человека, так и у целой команды. И это работает всегда, даже если изменения положительные и приводят к хорошим результатам.

Стресс — очень изматывающее состояние, поэтому его необходимо минимизировать. В противном случае это приводит к моральному истощению, выгоранию и снижению эффективности. Вот почему выводить команду на новый уровень нужно плавно и аккуратно, а поможет в этом концепция атомных привычек.

Как работают атомные привычки и почему 1% — это очень много?

Атомные привычки — это очень маленькие ежедневные изменения, которые в течение года и последующих лет могут изменить жизнь до неузнаваемости. В этом на собственном опыте убедился Джеймс Клир — автор книги «Атомные привычки». В ней он не только описал свой опыт восстановления после серьезной травмы, но и привел несколько других впечатляющих примеров.

Один из них касается Дэйва Брейлсфорда — тренера, который начал работать с британской сборной по велоспорту в 2003 году. К тому моменту сборная находилась на очень низких позициях и имела печальную репутацию. Но всего за пять лет кропотливого труда она вышла на такой уровень, при котором смогла забрать более половины медалей на Олимпиаде 2008 года. Позже британские велосипедисты запустили череду фантастических побед на Тур де Франс и удерживали лидерство в этой гонке несколько лет.

Главным секретом Брейлсфорда был как раз метод атомных привычек. Он внедрял небольшие изменения везде, где были шансы хоть незначительно повлиять на результат. Это касалось не только выбора спортивной одежды или конструкций велосипедов. В списке улучшений оказалась и такая неочевидная вещь, как правильное мытье рук. Врач команды научил велосипедистов тому, как грамотно выполнять стандартную гигиеническую процедуру — и количество заболеваний среди спортсменов постепенно снизилось.

Подобных изменений были десятки. За пять лет работы Брейлсфорда они накопились, достигли критической массы и привели к взрывному результату, на который британская сборная и ее фанаты уже не рассчитывали.

В своей книге Джеймс Клир приводит интересный график, который хорошо показывает, как это работает.

Если каждый день человек будет внедрять хотя бы 1% полезных изменений, то его результаты в течение года улучшатся в 37 раз. Но и наоборот это тоже работает. Привычки, которые мы выбираем сегодня, — это тот фундамент, на котором стоит наше будущее.

Эффект плато — не торопитесь с выводами

Прогресс при внедрении маленьких привычек не происходит линейно по возрастающей. Какое-то время ситуация находится на плато: вы прикладываете немало усилий в разных сферах, но при этом ничего не происходит. И только через время случается взрыв — тот самый результат, которого вы ждете.

Это можно сравнить с таянием льда. Предположим, на улице −30°C. Затем температура начинает постепенно повышаться: до −20°C, −10°C, −1°C. И в течение всего этого времени со льдом ничего не происходит. Воздух становится более теплым, а лед сохраняет свои свойства. Но все кардинально меняется, когда устанавливается температура 0°C — процесс таяния запускается.

Период, когда температура постоянно растет, но без видимых для нас результатов, и называется эффектом плато. То же самое происходит с маленькими привычками. Изо дня в день они не приводят к потрясающим результатам, но если набраться терпения и подождать недели, месяцы, а иногда и годы — вы получите достойное вознаграждение за свои усилия.

Как использовать концепцию атомных привычек в команде

В каждой команде есть процессы, которые требуют улучшения, и проблемы, которые мешают в достижении целей. Давайте посмотрим на конкретных примерах, как концепция атомных привычек помогает с этим разобраться. Оттолкнуться можно и от цели, и от проблемы.

Пример № 1: команда тратит много времени на согласование, из-за этого сдвигаются сроки проектов — это проблема

Шаг 1: собрать обратную связь от сотрудников, проанализировать ситуацию и понять, что именно приводит к такому результату.

Возможные варианты:

  • слишком много промежуточных этапов согласования;
  • руководители загружены и не понимают, когда выделить время на согласование работ;
  • в коммуникации царит хаос — информация не структурирована, поэтому сотрудникам в ней сложно ориентироваться.

Шаг 2: разбить каждый пункт на простые действия, которые помогут преодолеть проблему.

Проанализируйте пункты, которые вы определили на первом шаге, и начните решать проблемы в порядке значимости.

1. Наведите порядок в коммуникации. Создайте в рабочем мессенджере отдельные чаты под каждый проект. Введите дополнительные правила общения:

  • писать одно сообщение на одну задачу;
  • обсуждать тему исключительно в треде, то есть в ветке комментариев;
  • использовать систему коротких ответов — например, с помощью эмодзи.

Когда озвучиваете новые правила, объясняйте сотрудникам, для чего это нужно и какую пользу получит вся команда.

2. Введите открытое планирование. Когда команда привыкнет к новой системе коммуникации, можно ввести открытое планирование. Это означает, что каждый сотрудник самостоятельно пишет план проекта с дедлайнами всех этапов работ. Он синхронизируется с планом руководителя — и последний понимает, когда ему нужно выделить время на согласование. Для закрепления согласованных дат удобно использовать любой календарь с общим доступом.

Открытое планирование не только структурирует работу, но и делает сотрудников более ответственными за соблюдение сроков.

3. Назначьте сотрудника, ответственного за согласование всех работ на проекте. Если в проекте участвует несколько человек, отвечать за согласование всех работ должен кто-то один. В противном случае всегда есть риски, что кто-то из участников команды нарушит сроки, а потом из-за этого пострадают остальные.

Главное, чтобы все изменения были поэтапными. Всегда учитывайте специфику задачи. Чтобы привыкнуть к реакциям-эмодзи в рабочей переписке, не нужно много времени — уже через несколько дней эта функция ни у кого не вызовет вопросов. А вот открытое планирование и перераспределение ответственности за согласование задач — это сложная, объемная работа. На то, чтобы привыкнуть к новым правилам, у команды уйдут недели. Поэтому наберитесь терпения и не торопитесь. В противном случае команда получит серьезный стресс, а ее эффективность только снизится.

Важно: любые нововведения в команде отражайте в регламентах. А сами документы храните в общедоступном для всех участников месте.

Пример № 2: руководитель хочет поднять результаты отдела продаж — это цель

Шаг 1: разбить более крупную цель на маленькие подцели.

Они могут выглядеть так:

  • повысить уровень здоровой конкуренции между сотрудниками отдела продаж;
  • создать условия, при которых участники команды не только конкурируют, но и поддерживают друг друга;
  • ввести новые скрипты продаж;
  • улучшить техническое оснащение отдела, чтобы специалистам стало комфортнее работать.

Шаг 2: выяснить, какие простые регулярные действия помогут быстрее достигать подцелей.

На этом этапе можно использовать следующие решения.

1. Введите ежедневную систему отчетов. Она предполагает, что в конце каждого рабочего дня специалисты сбрасывают в общий чат информацию о своих результатах: сколько звонков сделали, сколько сделок закрыли, какую сумму заработали. Чтобы сотрудники не тратили много времени на заполнение отчетов, разработайте для них простые шаблоны. Не забудьте добавить их в регламенты.

2. Используйте элементы геймификации и бонусы. Таблицы лидеров, особые статусы, баллы — все это хорошо работает на повышение конкуренции. Но не забывайте и про денежные, вещественные бонусы. А чтобы понимать, какое вознаграждение по-настоящему стимулирует ваших сотрудников, проведите анонимный опрос.

3. Разработайте систему взаимных благодарностей. Введите правило, по которому сотрудники должны публично благодарить друг друга за оказанную помощь. Но не делайте это строгой обязанностью. Кто-то из команды все равно проявит инициативу — а остальные посмотрят на такие примеры и тоже станут охотнее благодарить друг друга.

4. Создайте базу для внедрения новых скриптов. Введение новых скриптов продаж — это всегда сложная и объемная работа. Но если все разбить на простые действия, проблем будет меньше. Вот несколько идей:

  • создайте базу скриптов с общим доступом;
  • разработайте свои инструменты для обучения сотрудников — отдельную платформу или мобильное приложение;
  • выделите чат для обсуждения скриптов, чтобы все желающие задавали вопросы, если что-то осталось непонятным;
  • в том же чате сделайте рубрику для коллективного разбора ошибок, но без упоминания конкретных личностей.

5. Регулярно собирайте обратную связь по качеству оборудования, оснащения офисов. Чтобы улучшить оснащение отдела, для начала узнайте, какие проблемы есть у специалистов. Вот примеры маленьких изменений, которые актуальны для многих отделов продаж:

  • купить качественную гарнитуру с хорошим звуком и удобной посадкой на голове;
  • установить кабинки с хорошей звукоизоляцией для созвонов;
  • заменить старые клавиатуры на новые с более мягкими и тихими клавишами;
  • перекрасить стены в нейтральный цвет, чтобы не было дополнительного раздражающего фактора.

Важно: уделяйте как можно больше внимания обратной связи от сотрудников. Информация, полученная от команды, хорошо подсвечивает проблемные места и показывает, какие привычки нужно внедрять в первую очередь.

Шесть советов для того, чтобы маленькие привычки в команде были действительно эффективными

  • Не старайтесь охватить все и сразу — начинайте изменения с тех моментов, которые критично важны. Навести порядок в переписках и документах важнее, чем приобрести для сотрудников новую гарнитуру, потому что это база, на которой строится коммуникация в команде.
  • Всегда отталкивайтесь или от цели, или от существующей проблемы. Начинайте с большего, разбивайте этот объем на маленькие действия и смотрите, что можно улучшить минимальными усилиями, без глобальных перемен.
  • Вводите новые привычки постепенно и строго по регламенту. Если что-то приживается очень быстро, внедряйте несколько правил одновременно. Но для сложных задач отводите больше времени. Например, это касается ежедневных отчетов. Команде может потребоваться до двух недель, чтобы привыкнуть к новым правилам. И не забывайте все фиксировать в регламентах. Это нужно для того, чтобы новые люди в команде быстрее вливались в процессы и не ломали то, что уже хорошо работает.
  • Не ждите, что маленькие привычки сразу же изменят большие и сложные процессы. Для серьезных перемен нужно накопить достаточный потенциал, причем в разных направлениях работы.
  • Помните про обратную связь. Если какие-то нововведения кажутся вам полезными, это еще не означает, что команда разделяет ваше мнение. Определенные вещи сильно искажаются, когда на них смотрят снаружи, а не изнутри процессов. Так что регулярная обратная связь от участников команды — это ценная информация для полезных изменений.
  • Старайтесь думать шире. Улучшить можно разные аспекты работы: от покупки удобных клавиатур для сотрудников до более частой уборки, если команда находится в офисе. Ищите возможности для улучшений там, где другие их не видят.