Современный ИТ-ландшафт постоянно развивается, что делает адаптивность и гибкость ключевыми характеристиками для технического персонала организации. Поддержание гибкости ИТ-персонала имеет решающее значение для организации, если она хочет обеспечить наличие необходимых навыков и возможностей для удовлетворения быстро меняющихся требований бизнеса, отмечают опрошенные порталом InformationWeek эксперты.

Упорядочивание ролей в ИТ-отделе может помочь бизнесу лучше решать вопросы кибербезопасности, применять лучшие протоколы управления данными или повышать операционную эффективность.

Поскольку оптимизация штата может быть стрессом для команд — при оценке любой организации возникает угроза ликвидации ролей — организациям крайне важно поддерживать прозрачность на протяжении всего переходного процесса.

Преимущества гибкого штата сотрудников

Дэйв Уолтерс, технический директор компании Hired, говорит, что ИТ-руководство может оптимизировать штат и при этом сохранить ключевые знания и технические навыки, предложив своим сотрудникам возможности для непрерывного обучения и повышения квалификации: «Это позволит сотрудникам продолжать обучение и поддерживать свои навыки, помогая компаниям удерживать таланты».

По его словам, второй способ добиться оптимизации штата — регулярно проводить оценку навыков, чтобы помочь сотрудникам выявить области, в которых им необходимо совершенствоваться, и дать им возможность освоить новые навыки.

«Третий способ достижения этих целей — использование возможностей для сотрудников работать в других командах или подразделениях, чтобы поддерживать различные части продукта и технологии, — говорит Уолтерс. — Это способствует обмену знаниями и помогает удержать талантливых сотрудников, предоставляя им дополнительные возможности для обучения».

Проведите анализ дефицита профессиональных навыков

Вара Кумар, соучредитель и руководитель отдела R&D компании Whatfix, объясняет, что ИТ-руководители должны инициировать комплексный анализ нехватки навыков, чтобы оценить и оптимизировать организационные модели в соответствии с меняющимися наборами навыков и требованиями бизнеса.

«Это подразумевает оценку текущих навыков сотрудников, выявление новых технологий и согласование инициатив по обучению и развитию с меняющимися потребностями бизнеса», — отмечает он.

По его словам, сотрудничество с HR и использование инструментов цифровой трансформации может улучшить этот процесс, предлагая упрощенное обучение в режиме реального времени, повышение квалификации пользователей и улучшение эффективности.

«Это может оказать положительное влияние на бизнес-результаты, в том числе на увеличение прибыли, сокращение расходов, соблюдение требований к рискам и т. д.», — говорит Кумар.

Коммуникация с сотрудниками имеет решающее значение

Прежде чем оценивать потребности организации, ИТ-руководители должны заблаговременно донести свои планы до организационной структуры. Это поможет создать и сохранить доверие между сотрудниками и руководством, что может стимулировать сотрудников к более эффективному вкладу.

«При оценке организационных моделей, основанных на наборах навыков, приоритет отдается командам, основанным на навыках, что может обеспечить большее разнообразие и справедливость, — говорит Уолтерс. — Такой подход лучше, чем оценивать кандидатов и сотрудников только по их послужному списку или опыту».

После разработки плана изменений руководство ИТ-отдела должно целенаправленно донести его до сотрудников. В переходный период руководство должно постоянно запрашивать обратную связь от сотрудников, чтобы убедиться, что процесс идет гладко, и вносить соответствующие коррективы.

«Важно отметить, что переходный период должен иметь четкое время начала и окончания, и это должно быть доведено до сведения всех участников процесса с самого начала», — говорит Уолтерс.

Анализ структуры, устранение изолированности

Амир Хан, генеральный директор компании Alkira, считает, что руководители должны проанализировать структуру команд и определить, есть ли возможности для более тесного взаимодействия определенных команд.

«В сетевом пространстве организациям сегодня приходится иметь дело с гораздо более сложными задачами, чем раньше, что приводит к слиянию команд по работе с сетью, облаком и безопасностью для решения задач более высокого порядка, — объясняет он. — Такое сотрудничество сейчас происходит на многих предприятиях».

Помимо выявления возможностей для устранения изолированности, ИТ-руководители должны выявлять избыточность и искать области, в которых задачи дублируются. «Это может стать отличным шансом для повышения квалификации и переквалификации некоторых сотрудников, чтобы продвинуть организацию вперед», — говорит Хан.

Он отмечает, что оптимизация рабочих процессов не обязательно означает увольнения, поскольку предприятия находят творческие способы рационализации своих организаций, сохраняя при этом функциональные знания и технические возможности. «Иногда речь идет об изменении определенных ролей в организации для устранения избыточности и расширения возможностей и предложений услуг», — поясняет Хан.

Сбалансировать преимущества и проблемы

Кумар предупреждает, что при рационализации существует риск негативных последствий, включая потенциальную потерю институциональных знаний или снижение инновационности из-за сокращения набора навыков. «Балансировка этих аспектов требует тщательного подхода, учитывающего как краткосрочные выгоды, так и долгосрочные стратегические цели», — говорит он.

Джассон Кейси, технический директор компании Beyond Identity, отмечает, что большинство сотрудников хотят и ждут личностного роста. «Постоянное обучение и перекрестная подготовка — это очевидный и недорогой способ для любой компании продемонстрировать свою приверженность сотрудникам, повысить моральный дух и обобщить навыки рабочей силы», — говорит он и добавляет, что со временем такие сотрудники будут приносить больше пользы организации, поскольку они лучше понимают бизнес и его системы.

Однако Кейси предупреждает, что некоторым сотрудникам нравится быть экспертом в определенной дисциплине, и они могут сопротивляться более широким межфункциональным ожиданиям. «В конечном итоге вам нужно решить, какой процент сотрудников вам действительно нужен для выполнения этих специализированных функций, — говорит он. — В результате может возникнуть ситуация, когда у вас есть люди, не заинтересованные в том, чтобы вписаться в вашу новую операционную модель. Вам предстоит определиться, вписываются ли они в бюджет на специалистов или их нужно вывести за штат организации».