В нынешних условиях только способность эффективно реагировать на прорывные изменения — гарантия устойчивости бизнеса. О том, как искусственный интеллект может помочь в повышении устойчивости, на портале InformationWeek рассказывает Муксит Ашраф, генеральный директор Accenture по стратегии.

Японские мастера веками воплощали искусство «кинцуги», когда восстанавливали разбитую керамику, заделывая трещины лаком с золотой посыпкой. Вместо того, чтобы скрывать поломки, эта практика учит, что, хотя трещины могут быть неизбежны, сам факт предвидения таких дефектов и превращения этих факторов стресса в преимущества может повысить устойчивость.

В эпоху постоянной нестабильности — когда некоторые технологические прорывы ожидаемы, но другие могут произойти в любой момент — такой подход напоминает нам о необходимости сделать шаг назад и мыслить масштабнее. Если прорывные изменения — это данность, как нам создать структуру и организацию, которые будут становиться всё более устойчивыми с каждой новой формой, которую они принимают?

Для технологических и бизнес-руководителей, реагирующих на стремительный темп развития передового ИИ, такого как генеративный, агентный и физический ИИ, подготовка к будущим переменам имеет ключевое значение. Однако, согласно недавнему исследованию Accenture, только 36% CIO и CTO чувствуют себя готовыми к реагированию на изменения.

Проанализировав более 1600 крупнейших компаний мира по ключевым технологическим и бизнес-измерениям, мы обнаружили, что абсолютная устойчивость восстанавливается. Однако, как и в хрупкой керамике, существуют трещины. Разрыв между сильными и слабыми организациями увеличился на 17 процентных пунктов, и менее 15% компаний достигают долгосрочного прибыльного роста.

Слишком многие руководители цепляются за устаревшие модели вместо того, чтобы закладывать устойчивость в основу своих организаций, чтобы при возникновении проблем они могли быстро адаптироваться и эффективно реагировать.

Чему CIO могут научиться у высокоэффективных компаний?

Самые устойчивые компании — это те, которые рассматривают перемены как возможность выделиться, а не как нечто, что нужно терпеть. Они добиваются роста выручки на шесть процентных пунктов быстрее конкурентов, а их рентабельность на восемь процентных пунктов выше, чем у конкурентов.

Для CIO вывод очевиден: устойчивость — это не просто управление кризисами. Она должна быть адаптивной, ориентированной на будущее и глубоко интегрированной в весь бизнес. Подобно тому, как мастера кинцуги рассматривают неожиданные трещины как возможность для восстановления с увеличением ценности, CIO должны переосмыслить понятие устойчивости. Это включает в себя баланс между четырьмя важнейшими измерениями:

  1. Технологии как основа для преобразований. Опрос Accenture, проведенный в мае среди 3000 руководителей высшего звена, показал, что девять из десяти из них планируют увеличить свои инвестиции в ИИ в этом году, при этом 67% рассматривают ИИ как драйвер получения дохода. Для CIO это означает, что инициативы и проекты в области ИИ, данных и облачных технологий должны выйти за рамки пилотов и стать масштабируемой основой для роста. Хорошая новость заключается в том, что, согласно исследованию Accenture «Pulse of Change», проведенному в конце 2024 г., 34% из 2000 респондентов уже успешно масштабировали как минимум одно отраслевое решение на основе ИИ.
  2. Адаптация бизнес- и коммерческих моделей по мере изменения потребительского поведения в сторону применения ИИ. Три четверти из более чем 18 тыс. респондентов исследования Accenture «Consumer Pulse Research 2025» уже готовы использовать доверенного покупателя на основе ИИ, а около 18% называют генеративный ИИ своим основным инструментом для получения рекомендаций по покупкам. Изменение спроса в сочетании с ростом затрат оказывает давление на модели ценообразования.

    Технологические руководители могут развертывать аналитику на основе ИИ, чтобы помогать своим бизнес-подразделениям быстрее принимать решения о том, какие расходы покрывать, а какие — перекладывать, сохраняя при этом маржу прибыли. Они могут использовать кардинальное изменение в способах совершения покупок потребителями, используя их доверие к ИИ, для создания более качественных и персонализированных предложений.
  3. Инвестиции в сотрудников и их развитие. Компании, которые инвестируют как в технологии, так и в таланты, в четыре раза чаще поддерживают прибыльный рост. Однако исследование Accenture «Pulse of Change» показало, что руководители, использующие генеративный ИИ, приоритизируют в своих бюджетах технологии в три раза чаще, чем своих сотрудников.

    Согласно тому же исследованию, 42% сотрудников регулярно работают с агентами ИИ, поэтому предоставление им инструментов и обучения для успешного взаимодействия с ИИ имеет решающее значение для формирования устойчивой команды талантливых сотрудников. Это позволяет компаниям не только справляться с переменами, но и становиться сильнее благодаря им. Сотрудники, способные быстро адаптироваться, сохранять вовлеченность и инициировать изменения изнутри, имеют решающее значение для долгосрочного роста.
  4. Реорганизация операционной деятельности для большей автономности. Согласно исследованию Accenture, примерно 43% от общего числа рабочих часов специалистов по цепочкам поставок можно преобразовать с помощью генеративного ИИ. Очередной опрос Accenture, проведенный в 2024 г. среди 1000 руководителей высшего звена, показал, что цепочки поставок среднестатистической компании по-прежнему автономны лишь на 21%. Делегируя процессы и принятие решений интеллектуальным системам на базе ИИ и используя предиктивное моделирование, технологические руководители могут помочь своим компаниям быстрее восстанавливаться после потрясений.

От лоскутной системы к адаптивному фундаменту

Когда керамика разбивается, мастера кинцуги не выбрасывают осколки; они преобразуют трудности в устойчивость и ценность. Руководители высокоэффективных компаний рассматривают изменения как возможность создать более сильный, универсальный и адаптивный бизнес в будущем. Согласно нашему исследованию, 60% компаний из верхнего квартиля устойчивости сохраняют положительную прибыль во время системных потрясений.

В современных условиях устойчивость — это не переориентация, а переосмысление. Подобно керамике, склеенной золотом, организации, которые используют подобны подход, станут сильнее, ценнее и смогут добиться долгосрочного обеспечения прибыльности и роста.