КИС’кин дом
Сага о корпоративных информационных системах и их пользователях
Том 1. Часть 4
Присматривая систему, а точнее, присматриваясь к фирмам-разработчикам, заказчик, как разборчивая невеста, может и даже должен капризничать. Но когда выбор уже сделан, колебаться и тем более отступать бессмысленно: нужно изо всех сил "тянуть лямку", совместными усилиями решая возникающие проблемы.
Нет денег на покупку программно-аппаратных средств? Значит, надо вместе решить, где их найти или как заработать, запланировать поэтапное внедрение, предусмотреть гибкие финансовые схемы оплаты работ. Нет персонала, готового эксплуатировать сложную систему? Значит, нужно его обучить, а на первых порах и подстраховать. Вероятность успеха резко возрастет, если разработчики, консультанты и пользователи будут рассматривать проектирование и внедрение КИС как общее дело, объединяя свой опыт, знания и связи для достижения достойного результата.
В четвертую часть мы собрали "осколки" разговоров на круглом столе - то, что составляет "филейную часть" любой интеллигентной беседы: спонтанно возникающие, незапланированные темы, крупные и мелкие ответвления от основного русла. И все это - опять о КИС.
Гипотеза соответствия, или Какое число внедренцев следует считать достаточным
Как говорил Фрэнсис Бэкон, "на высокую башню можно подняться лишь по винтовой лестнице". Если же разработчики смело заявляют о том, что в ближайшие 3-6 месяцев планируют увеличить объем продаж своих тиражных КИС в 5-10 раз, это настораживает. Не скажется ли такой стремительный рост на качестве поддержки клиентов? Хватит ли у фирмы ресурсов (своих или привлекаемых), не будет ли она раздавлена "камнепадом" клиентов, который сама же вызвала, скажем, удачным рекламным или маркетинговым ходом? Ответ на этот вопрос отчасти содержится в рассуждениях участников нашего круглого стола, которые мы приводим ниже.
Игорь Альтшулер: Летом, на съезде SAP AG в Амстердаме, мое внимание привлекли две цифры: у SAP 10 тысяч имплементаций корпоративных систем (R/2 и R/3) и 11 тысяч сотрудников. Как-то сама собой родилась гипотеза (назовем ее гипотезой SAP): количество имплементаций должно быть примерно равно количеству собственных сотрудников, тогда всем клиентам хватит внимания. Если принять эту гипотезу как рабочую, то у отечественных компаний - разработчиков КИС в принципе пока не может быть больше двух-трех сотен успешных имплементаций. Если их все же больше, то надо понять, за счет чего - за счет перегрузки сотрудников или недостаточного внимания к клиентам?
Сергей Быков: У нас 46 сотрудников, поэтому мы со своими 18 проектами в вашу гипотезу пока вполне вписываемся. Даже резервы есть.
Александра Логинова: У нас похожая ситуация, но все-таки SAP демонстрирует пример экстенсивного пути развития. Мы не можем безгранично увеличивать численность нашего департамента. Лучше чуть уменьшить количество успешных внедрений, но сохранить темпы развития.
Александр Миронов: На мой взгляд, гипотеза эта неверна хотя бы потому, что SAP - это фабрика софта, а сам же бизнес гораздо шире. Он включает в себя множество консалтинговых фирм-партнеров, чьи сотрудники и обеспечивают успех внедрения систем SAP.
Игорь Альтшулер: Правильно. Я назвал минимальное значение. Готов уточнить формулировку гипотезы: на одну имплементацию должен приходиться хотя бы один собственный сотрудник.
Александр Миронов: Мы, в свою очередь, с оптимизмом смотрим на партнеров. У нас есть 150 дилеров, партнеров, многие из них начинают работать как поставщики решений. Им в регионах тоже стало понятно, что выполнение чистых сетевых проектов или поставка оборудования уже не дают прежних доходов.
Дмитрий Черных: Если бы система "Галактика" была такой же большой, как R/3, столько же стоила и имела такой же стаж пребывания на рынке, то коэффициент 1:1 мы бы обеспечили точно. Но пока не можем.
Вспомним и другой пример - фирмы, производящие полностью отчуждаемый программный продукт. В этом случае фирма из 50 сотрудников может осуществить 100 тысяч продаж (речь идет о Западе, конечно).
Еще вариант - одного крупного клиента (например, систему резервирования и продажи авиабилетов, имеющую терминалы по всему миру) обслуживают тысячи человек. Чем сложнее и дороже продукт, тем больше должно быть это отношение. Я думаю, можно даже построить соответствующую кривую.
Николай Красилов: Предлагаю именовать этот закон не законом SAP, а законом Альтшулера - с небольшой корректировкой и обобщением Красилова. Разработчик должен быть адекватен заказчику - это объективная необходимость. На рынке корпоративных систем можно проследить четкую прямую зависимость. Без наших 200 активных дилеров просто невозможно было бы поддерживать те решения, которые есть. Для выполнения крупных проектов нужны сотни сотрудников. Более того, внутри компании-разработчика должны быть серьезные отраслевые менеджеры, которые знают нюансы конкретной предметной области, могут, имея микрогруппу, "сопровождать" эту отрасль. Бизнес стал настолько сложным и различным, что без такой специализации внутри фирмы просто невозможно, на мой взгляд, вести крупные проекты. Нам таких людей постоянно не хватает. Мы бежим за тем рынком, который сегодня есть, и стараемся ему соответствовать.
Дмитрий Черных: Сильные специалисты нужны прямо сейчас, а их мало. Брать же людей "на вырост" мы пока не можем.
Александр Карпачев: У нас слишком много клиентов, поэтому картина не может быть такой красивой. Сегодня в компании 850 штатных сотрудников, из них чуть больше 400 работает в Москве. Человек 300 работает в дилерских компаниях (всего дилеров 80, активных - не более 40). Таким образом, получается 1000 сотрудников на 10 000 клиентов. При этом у нас много проектов, которые ориентируются на сеть мелких предприятий (их может быть 160, 200 или более). Например, на сеть школ целого региона или на сеть российских прокуратур. Ну, а в Москве можно и на 50 организаций держать одного сотрудника. Чтобы обеспечить соотношение 1:1, нужен соответствующий масштаб клиентов и масштаб продуктов.
Кому ложиться на прокрустово ложе?
Болезненный вопрос при внедрении любой КИС - настройка. То ли процессы на предприятии переделывать, то ли "примеряемую" систему перекраивать. И начинаются раздумья - так дешевле, но дольше, так проще, но меньше шансов добиться результата. В конце концов получается, что нет иного пути, как, взбираясь к вершинам бизнес-успеха, связаться всем вместе одной альпинистской веревкой - разработчикам, пользователям, консультантам...
Елена Монахова: Практика, как известно, критерий истины. Вот вы стали примерять на предприятие свою тиражную систему, и выясняется, что она тут "жмет", там не подходит. Как действовать в этом случае - изменять систему или попробовать изменить клиента?
Игорь Альтшулер: Западные системы любят подгонять клиентов под себя - "у нас-де система выверенная, отработанная, впитавшая все лучшее, что есть на мировом рынке, а если у вашего предприятия целый букет болезней, никто не виноват - лечитесь и приходите к нам".
Александр Карпачев: Когда у наших компаний будет такой же опыт, как, к примеру, у SAP, тогда, независимо от наукоемкости решений, можно будет претендовать на некий стандарт. В определенных нишах рынка, где есть доверие и накоплен большой опыт, нам это уже удается: мы знаем, какие там настройки или принципы планирования лучше. Не имея авторитета, трудно доказать клиенту, что он неправ. Если клиент крупный, а проект для нас очень важен, есть две возможности - либо договориться об оплате доработок, либо выполнять их за свой счет (и так бывает!). Как и все, мы проводим предпроектное обследование и получаем модель информационной системы. На этой модели выясняем - будем мы строить этот дом или он с такими низкими потолками никому не нужен.
Нередко многое нужно ломать, ибо прижившиеся старые системы не отражают действительноcти. Удивительно, но на современных акционировавшихся предприятиях до сих пор действует масса старых инструкций и документов. Уже никто отчетов по кадрам не спрашивает, а кадровики продолжают упорно их готовить. Машина заведена и крутится, крутится...
Если система документооборота на заводе утверждена в 1972-1973 году, неужели можно поверить, что за 25 лет на нем ничего не изменилось? Поэтому от разработчиков и от консультантов требуются порой недюжинные знания (и не всегда мы ими обладаем). Кроме того, вряд ли мы одинаково успешно сможем консультировать и самолетостроительный завод, и нефтебазу. Нужна специализация, консультанты должны иметь возможность сопоставлять - и лучше не с зарубежным (как KPMG и другие западные "киты"), а с нашим, отечественным опытом. Когда это время наступит, сказать трудно.
Александр Миронов: Действительно, многие наши клиенты неправильно реализуют свои бизнес-процессы, и их нужно убедить, что работать надо иначе. Но слабость многих российских решений в том, что они, как правило, не предполагают большого количества отраслевых версий, касающихся логистики, производства и т. д. А у той же SAP - более 800 специальных отраслевых алгоритмов, которые можно применять или не применять.
Перед нами, когда мы получаем такого "нетипичного" заказчика, встает вопрос: "Делать или не делать новый продукт?". Фактически это вопрос создания нового вертикального решения и необходимости собственных инвестиций в него. В нашей практике были и те, и другие случаи - и новое вертикальное решение разрабатывали (для нефтегазодобычи, химико-фармацевтической промышленности), и клиента убеждали работать по-другому.
Сергей Быков: Наша фирма выросла из заказного софта, поэтому мы практикуем разработку отдельных функций для конкретных задач клиента. На этапе предпроектного обследования клиент получает демоверсию, настроенную на его текущие бизнес-процессы, он видит реализацию, и мы договариваемся о том, какие бизнес-функции и как надо доработать. Таким образом, доработки заранее оплачиваются и включаются в общую стоимость проекта.
Дмитрий Черных: До 1991 года мы фактически занимались заказным софтом, преимущественно для крупных машино- и приборостроительных предприятий. В 1991 году перебрались на рынок тиражных продуктов, так что к 1994 году у нас накопился достаточный опыт как тиражных, так и заказных разработок. С этого времени мы начали создавать симбиоз, который, по нашему мнению, удался. Сейчас есть базовое проектное решение - система "Галактика", в которой нет клонов, но любой новый появляющийся бизнес-процесс (отраслевой или иной) встраивается в нее на уровне альтернативных вариантов поставки и может быть настроен определенным образом. Мы, в отличие от западных разработчиков, адаптируем и ориентируем бизнес-процессы на специфику, которая де-факто сложилась сейчас в России и странах СНГ. Надо учесть, что даже в SAP, при всей ее несомненной мощи, зачастую просто не хватает свойств, удовлетворяющих сложившуюся (пусть болезненную) специфику российского рынка.
Игорь Альтшулер: Если вы предлагаете фармацевтам решения, разработанные для нефтедобычи, они не возмущаются, что приходится платить лишние деньги за совершенно не нужные им свойства?
Дмитрий Черных: В системе есть и свойства, удовлетворяющие потребностям фармацевтов. А те решения, которые были реализованы для нефтедобычи, из эксплуатации исключаются, пользователи их вообще не видят (хотя в системе они присутствуют - мы аккумулируем различные свойства в едином проектном решении).
Когда к вам приходит конкретный главный бухгалтер или финансовый директор и говорит: "Переделайте, я привык работать вот так", если вы занимаетесь заказным проектом, нужно (в соответствии с условиями контракта) переделывать решение под конкретного Петра Ивановича. Поэтому здесь нужно идти по пути компромиссов. Главное все-таки - решить задачу управления (с учетом отраслевых, а иногда и личностных особенностей клиента). Мы декларируем, что все доработки системы, которые улучшают проектные свойства или способствуют лучшей ее адаптации к отраслевой или иной специфике, реализуются в ходе развития системы - и денег с клиентов мы, как правило, за это не берем. Если же требование является ультимативным ("желаю так") и системе оно ничего не дает, мы просто открываем дополнительный заказ. Такое требование должно быть, естественно, клиентом оплачено (непримиримая позиция всегда обходится дороже!).
Александра Логинова: Сильно ли меняется цена, когда в систему "Галактика" добавляются дополнительные модули?
Дмитрий Черных: У нас не модули добавляются, а новые свойства. Цена при этом никак не меняется. У нас нет дифференцированной политики по отношению к отраслям и категориям клиентов. Мы наращиваем функциональность без изменения цены.
К чему все клонится - к отраслевому единству или к противоборству систем?
Почему у одной нефтяной компании дела идут хорошо, а у другой, очень похожей, - заметно хуже? Может быть, потому, что они работают с разными информационными системами управления (Management Information System, MIS)? На Западе система управления, скажем, компании "Боинг", является корпоративной тайной, к ней даже партнеров не допускают. И, видимо, именно благодаря этой системе, "Боинг" обходит своих конкурентов. А как обстоит дело у нас?
Игорь Альтшулер: Во времена социализма предприятия одной отрасли боролись между собой за красные знамена передовиков. Теперь предприятия борются уже за деньги потребителя, начинается реальная конкуренция. Что же будет происходить дальше - отрасль будет вставать под новое знамя ("БОССа", "Галактики", "Паруса" или чье-то еще), принимая его фактически в качестве отраслевого стандарта? При этом, понятно, зависимость предприятий от разработчика КИС будет уж никак не меньше прежней зависимости от министерства.
Или процесс пойдет иначе - отрасль разбредется, как стадо без пастуха, и каждое предприятие будет делать свои ставки: одно выберет "Галактику", другое - "Парус", третье - "БОСС" (гулять так гулять, конкурировать так конкурировать!)? Куда же все движется - к отраслевому единству или отраслевому разброду по разным КИС?
Александр Миронов: Игорь, мне кажется в самом вашем вопросе уже содержится и ответ на него. Предприятия сегодня не борются за красные знамена, а конкурируют, и потому они кровно заинтересованы в том, чтобы заработавшее у них проектное решение, давшее существенный эффект, как можно дольше не попало к конкурентам (особенно заказное, так как в этом случае заказчик в каком-то смысле является еще и правообладателем).
Посмотрите на западный опыт: "Шелл" выбрал одну информационную систему, а "Бритиш Петролеум" - другую. Хотя считается, что жесткая конкуренция сближает, нивелирует методы, но в области автоматизации, по-моему, будет преобладать, скорее, тенденция к автономии. Разработчики КИС тоже, естественно, будут конкурировать между собой.
Сергей Быков: Может быть, в перспективе г-н Миронов окажется прав, но сегодня крупные промышленные предприятия при выборе системы в основном опираются на такой критерий, как наличие удачных внедрений в той же отрасли. "В химии у вас внедрения есть?" - спрашивает бывший заместитель министра химической промышленности. Ответишь "нет" - он сразу потеряет к тебе интерес. И хотя базовая версия системы у нас тоже одна, мы предлагаем отраслевые решения - для нефтедобычи, для оптовой торговли и т. д.
Виктор Комар: Очень многое зависит от того, как будет развиваться рынок и наш бизнес в том числе. Если конечный пользователь получает систему "Галактика" со множеством ненужных ему свойств, которых он просто не видит, для него этих дополнительных свойств как бы и нет.
Рано или поздно, если различия между отраслями будут значительны, и продукты станут разными. С какого-то момента будет уже бессмысленно встраивать все в единое проектное решение, тогда и появятся отдельные отраслевые решения в программных продуктах. Если какие-то разработчики КИС смогут обосноваться на конкретных рынках, перейдут от общего маркетинга к направленному (по секторам экономики) и в этом преуспеют, то предприятия одной отрасли станут покупать одинаковые продукты. Эти тенденции проявляются уже сейчас. Возьмите тот же рынок бюджетной медицины или страховой рынок: там есть лидеры, которых не так-то просто догнать.
Дмитрий Черных: У нас было несколько важных клиентов, которые лопались от собственной значимости (один из них пытался быстро развернуть сеть из 500 аптек, вложив в это дело 100 миллионов долларов). Первым делом они задавали два вопроса: "Чем вы докажете, что завтра не исчезнете?" и "У нас свои "ноу-хау" в логистике и схеме управления. Можете ли вы гарантировать, что не передадите выработанные совместно проектные решения потенциальным конкурентам?". Важный клиент спрашивал о наших оборотах, он даже предлагал нас купить. В результате его аптечный проект рухнул вместе с одним из банков во время банковского кризиса, а мы, как команда разработчиков, трудимся, наращивая обороты, уже 10 лет.
Что касается отраслевых стандартов или отраслевого разброда, я думаю, что конкурировать через программные решения предприятия не будут. Кроме того, мы всегда оговариваем, что реализованные по предложениям того или иного заказчика свойства, включенные в продукт, является не его, а нашей собственностью (хотя заказчик, естественно, обновленное проектное решение получает).
Валерий Ириков: Если рассмотреть проблемы, которыми живут сегодня российские предприятия, то окажется, что на 80% они одинаковы, значит, и решения для них будут похожи. Может быть, через несколько лет эти проблемы изменятся, но сегодня они достаточно типовые. Ориентация информационных систем на эти проблемы дает возможность тиражировать решения, пусть частичные, но дающие возможность действовать сейчас.
Туннельный переход к части 5 тома 1
Можно сколько угодно рассматривать интерьер ресторана, беседовать с профессиональными поварами, обаятельными официантами и вымуштрованным метрдотелем. Но все же гораздо надежнее опираться не на произведенное ими разовое впечатление, а на мнение постоянных посетителей ресторана. Они, правда, не заканчивали кулинарных училищ и торговых институтов, слабо разбираются в рецептах и ингредиентах, да и к оценке пищи и обслуживания подходят крайне примитивно (вкусно - не вкусно, нравится - не нравится), но именно они платят деньги, и потому их слово - решающее.
Мы специально приберегли мнения клиентов "на десерт", на конец первого тома - они будут опубликованы в пятой его части. Ведь настоящий КИС’кин дом - это не научные изыскания консультантов и не лабораторно-стерильные условия разработчиков (у них-то скорее КИС’кин инкубатор), а реальное предприятие с его повадками, социалистическим наследием, с "зоопарком" технических и программных средств, с рыночными устремлениями и болезненными провалами. Так что в следующий раз - слово тем, для кого, собственно, КИСы и предназначены.
(Продолжение следует)
Том 1. Часть 1 - см. PC Week/RE, N 39/97, с. 59. Том 1. Часть 2 -N 40/97, с. 60. Том 1. Часть 3 -N 41/97, c. 64.
ЕЛЕНА МОНАХОВА,
ИГОРЬ АЛЬТШУЛЕР
Действующие лица
Команда разработчиков
Александр Карпачев, генеральный директор корпорации "Парус"
Виктор Комар, начальник управления маркетинга корпорации "Парус"
Дмитрий черных, генеральный директор корпорации "Галактика"
Николай Красилов, президент корпорации "Галактика"
Александр Миронов, вице-президент "АйТи"
Александра Логинова, заместитель директора департамента разработки программных систем "АйТи"
Сергей Быков, заместитель генерального директора, руководитель отдела сбыта "Никос-Софт"
Команда бизнес-аналитиков
Александр Громов, вице-президент фирмы "Метатехнология"
Алексей Сапегин, технический директор фирмы "Интерфейс"
Василий Тренев, генеральный директор "РОЭЛ консалтинг"
Валерий Ириков, академик АЕН, декан факультета управления и прикладной математики МФТИ, руководитель школы менеджмента МФТИ
Вячеслав Кондратьев, генеральный директор фирмы БИГ
Команда экспертов-модераторов
Елена Монахова, заместитель главного редактора PC Week/RE ( )
Игорь Альтшулер, обозреватель PC Week/RE, вице-президент Первой Нижегородской гильдии профессиональных консультантов ( )
