Елена Монахова
Тягу к торговле человечество стало испытывать, едва ли не со времен первобытности. И с тех пор непрестанно совершенствуется в этом занятии на фоне роста городов, бурного развития культуры, науки и техники. Торговые компании, образовавшиеся в средние века как особые организации купцов и позволявшие вести торговлю с наименьшим риском, способствовали, как мы помним из курса истории, быстрому развитию капиталистического производства и освоению новых рынков сбыта.
Не отмерла страсть к предпринимательству, подогреваемая стремлением к обогащению, и в российских душах, о чем красноречиво свидетельствует всплеск торговли в нашей стране в постперестроечный период вопреки крутым экономическим потрясениям. Начавшись с индивидуальных частных предприятий, наиболее успешные коллективы выросли в мощные торговые холдинги, напоминающие длинных многоглавых драконов, глядя на которых со стороны довольно трудно бывает разобрать, где головы, а где ноги.
Что представляют собой современные торговые компании и холдинги, выбившиеся в лидеры в сложную эпоху перемен? Являются ли бизнес-модели российских торговых компаний уникальными или вполне поддаются тиражированию? Какие схемы положены в основу программных продуктов, предназначенных для автоматизации торговой деятельности? Существуют ли проблемы с их внедрением и если да, то какие? На что не удовлетворен спрос в этой области?
Вот такие вопросы вынесли мы на наш камерный круглый стол, состоявшийся на выставке “Торговля и склад - 98” 19 февраля.
Практика - критерий истины
Для затравки разговора мы пустили по рукам картинку, однажды уже фигурировавшую на страницах нашего еженедельника (см. PC Week/RE, № 49/97, с. 54) - модель виртуального холдинга (авторские права на нее принадлежат Алексею Важнову). Для удобства читателей, чтобы не заставлять их искать прошлогоднюю публикацию, воспроизведем ее еще раз, правда, не повторяя ее подробного описания - с ним можно ознакомиться в указанном номере. Участникам круглого стола было предложено высказать свои комментарии по поводу изображенной модели, т. е. согласиться с ней, дополнить ее или отвергнуть, предложив свой вариант.
Большинством голосов было признано, что схема очень реальная, требующая разве что некоторой детализации в области взаимодействия между внутренними (отечественными) поставщиками; относящуюся к ним часть было предложено развернуть в такой же по сложности граф, каким описывается весь холдинг. Почти все реально действующие торговые компании работают по описанному принципу. “Затравщики” дискуссии, удовлетворенные тем, что правильно в целом представляют структуру торгового бизнеса, двинулись дальше в направлении построения учета в таких холдингах.
Алексей Важнов (ICS): Если все вы согласились, что бизнес построен именно так, то давайте попытаемся понять, как можно построить систему управленческого учета в такой структуре и какие программные продукты из имеющихся на рынке для этого можно использовать.
Единственный возможный способ автоматизации учета в таких разветвленных структурах - это в первую очередь организация стопроцентной регистрации первичных хозяйственных операций с заданной детальностью и затем на ее основе построение учета по нескольким схемам. Они не должны противоречить друг другу. Но для того, чтобы управлять подобными структурами, надо знать реальных поставщиков, правильно организовать передачу балансов и проводить все взаиморасчеты через единую систему (для минимизации, или, как модно нынче говорить, оптимизации налогов).
Дополняет картину еще одна деталь: в реальной жизни редко бывает, чтобы изображенный холдинг торговал с одним юридическим лицом. Как правило, он взаимодействует с другим холдингом такой же структуры, у которого есть свои особенности в поставках товаров. Как же управлять финансовыми и товарными потоками, циркулирующими в столь сложных лабиринтах?
В западных программах, построенных по методологии GAAP, проблема решена за счет четко прописанного механизма supply chain (цепочка поставок), позволяющего работать в привязке к первичному поставщику. Связанная цепочка операций, сквозное отслеживание движения товаров позволяет в результате легко получать консолидированный баланс. Правильно поставленный учет товародвижения дает возможность торговой компании оптимально взаимодействовать с производителем - выставлять заказы нужного объема и быть уверенным в поставках продукции в срок. А при регулярных заказах, учитывающих размещение в производстве, можно получить значительные скидки при оплате товара. В свою очередь правильная логистика позволяет минимизировать складские запасы (при сохранении ассортимента), что положительно отразится и на финансах - денежные средства будут высвобождаться, а не замораживаться на складах.
Неважно, какой учет мы рассматриваем - движение товаров или денежных средств, важно, что если для такого учета все подготовлено (сформирована база проводок), то, мне кажется, без разницы, какой продукт применять.
Поскольку здесь большинство - разработчики продуктов для торговых организаций, то хотелось бы услышать их мнение вот по какому вопросу: можно ли, привязавшись к рассматриваемой схеме, реализовать управленческий учет в холдинге на базе некого универсального продукта только за счет некоторой его настройки?
Сергей Колесников (СУАЛ): Во-первых, я хотел бы немного поправить Алексея Важнова, не совсем точно определившего понятие supply chain все-таки этот механизм в основном рассматривает внутреннее прохождение товаров по компании, и в существенно меньшей степени касается взаимодействия между различными компаниями.
Во-вторых, я бы подчеркнул, что рассматриваемая схема это не схема управления холдингом (или каким-либо другим объектом бизнеса). Это так называемая “финансовая схема”, причем затрагивающая только импорт, которая мало что говорит о том, как управляются как денежные, так и товарные потоки. Используя такую (одинаковую) финансовую схему можно управлять бизнесом совершенно по-разному.
Скажем, если управлять каждой из участвующих в финансовой схеме компанией как отдельным объектом бизнеса, а потом консолидировать результаты по всем компаниям то потребуются одни программы, а если рассматривать как основной только один финансовый объект (например имеющий основную прибыль), а остальные только как “обслуживающие компании” то другие. А можно уделить основное внимание товарным потокам “лица бизнеса” (всем, не только импортным), естественно, в связи с общими финансовыми результатами, то тут как раз важен механизм supply chain, тогда нужны продукты типа Baan, SAP R/3 и или что-то подобное.
Так что все будет зависеть от модели управления. Можно детально отслеживать товарные потоки, что особенно существенно для производящих компаний, т.к. это требование стандарта качества ISO 9000 и производителю необходимо знать “подноготную” каждого компонента, попавшего на сборочную линию.
Квартет “затравщиков” дискуссии
У торговых компаний есть свои проблемы существуют несколько складов в разных местах, несколько магазинов, несколько каналов поставки. Для них более интересен другой способ управления Distribution Requirements Planning (централизованное планирование пополнения запасов).
Действительно, интересно понять, на какую схему управления ориентируют свои продукты разработчики? На какую-то из названных, или на другие, более сложные? Поддерживают ли ваши продукты, скажем, консолидацию на уровне операций?
Максим Костанди (“Ланкс”): Для разработчика основная проблема вот в чем: есть оптовая компания (на предложенной схеме - льготная), формально получающая товар от внутренних поставщиков. Но торгует не она, а так называемое “лицо бизнеса”. У вовлеченных в торговый бизнес фирм возникает вопрос: от каких поставщиков реально поступает товар и какие фирмы его продают. Когда участников много, легко теряется нить. По примитивной схеме просчитать ничего невозможно, а ведь для управления холдингом его хозяевам надо знать, откуда товары приходят, как вести взаиморасчеты с различными фирмами. В нашем продукте - “Суперменеджере” - заложены принципы GAAP, позволяющие работать в такой ситуации.
Павел Есырев (“Ланит”): Мы должны управлять бизнесом в целом, а не по отдельности финансами или товаропотоком. И это главное. На мой взгляд, нельзя сказать, верна представленная схема или нет. Я, например, могу с ходу назвать массу случаев, когда эта схема не будет работать. Скажем, когда идет речь о Price Protection - гарантии получения дохода продавцом, об операциях со скоропортящимися продуктами (установленный процент брака на бананы - 7%, а они приходят с 25% брака. Как в таких условиях рассчитывать цену?).
А что значит управлять бизнесом? Это значит - отслеживать товарно-денежные отношения.
Все имеющиеся на сегодняшнем рынке системы, рассчитанные на товарно-денежные отношения, примерно равны. Конкуренция разворачивается не вокруг того, какой продукт поддерживает больше складов или большую номенклатуру товаров, а вокруг того, какая команда лучше сработала. Акцент все сильнее смещается в сторону бизнес-аналитиков, помогающих правильно выстроить схему бизнеса, концепцию торговой компании. И умеющих дать эффективные инструменты управления бизнесом в целом.
Зияющие дыры неудовлетворенности, или в бой идут консультанты
Андрей Масалович (“Тора-Инфоцентр”): Мы - консультанты. К нам приходят только с тех рынков, где еще не навели порядок (скажем, за бухгалтерскими системами к нам не приходят - с ними давно все в порядке). Послушал я вас и отчетливо понял, почему клиенты вашего рынка приходят к нам: слишком на многие вещи не удовлетворен спрос. Каждый из вас понимает задачу узко: все системы примерно одинаковы, как только что и было сказано. Вот вы и показываете, что умеет ваша конкретная программа. И теряете клиентов.
А что делаем мы, подбирая ваших клиентов? Во-первых, рисуем модель бизнеса заказчика и добиваемся, чтобы она у него жила (т. е. позволяла моделировать разные процессы). На рынке есть продукты, умеющие это делать, стоят они копейку, с настройкой - две копейки. Кроме нас, никто почему-то эти пакеты не поставляет.
Во-вторых, сейчас ищут Black Cash программную систему сводного учета официальных и “черных” финансовых потоков. И этот рынок, упущенный всеми, мы тоже подхватили.
В-третьих, существует большой зазор между тем, что хочет от вас заказчик, и конкретностью вашего решения. Заказчику нужно не неизвестное решение, а тендер. Ему нужно, чтобы кто-то рассказал, чем эти пять с виду одинаковых систем различаются. При этом тендер должен быть беспристрастным, и проводить его должны независимые консультанты. Мы и являемся таковыми.
И наконец, есть еще одна незаполненная ниша, которую мы тоже успешно осваиваем, - проведение семинаров, на которых мы рассказываем клиентам, что у них плохо, хуже, чем у конкурентов, и как надо действовать, чтобы добиться успеха. Этот рынок сейчас только зарождается.
Андрей Долудь (“Седьмой континент”): Могу присоединиться к предыдущему оратору. Все перечисленные проблемы мне знакомы как нельзя лучше. Да, нам нужен выбор со стороны, потому что избежать субъективности при самостоятельном отборе очень трудно. Конечно, любой заказчик хочет одного: сделайте, чтобы мне было хорошо (т. е. прорисуйте бизнес-процессы, найдите, где у нас плохо, оптимизируйте все, что нужно, поддерживайте и развивайте систему), и наша фирма готова за это нормально платить.
От этого же беспристрастного стороннего эксперта нам нужна оценка соотношения цена/качество разных решений. Я согласен, что неважно, какая программа будет использоваться. Но важна команда, которая будет все это делать. Нас интересует комплексное решение проблем, системный интегратор по полной программе. Мы не хотим искать и собирать все по кускам.
К нам приходили потенциальные разработчики с очень надутыми щеками, с растопыренными пальцами. Но мы уже сыты по горло ситуациями, когда на нас тренируются, как на кошках. Наша фирма существует с 1994 г., столько же лет существует и эта проблема. Мы все ждем, чтобы пришел, наконец, авторитетный исполнитель, которому мы сможем поверить.
Елена Монахова (PC Week/RE): А мне это очень напоминает сказку о прекрасном принце, которого ждут все семнадцатилетние девушки...
Андрей Масалович (“Тора-Инфоцентр”): Знаете, проклятие первого клиента существует всегда, просто надо уметь с этим бороться. Мы, например, для первого заказчика работали ниже себестоимости (ведь мы сами были заинтересованы, чтобы кто-то стал первым). Ну а понимание, что нас выкинет с рынка первый же недовольный клиент, заставляет действовать аккуратно. У нас есть собственная схема безубыточной работы с крупными клиентами. Если интересно, могу рассказать, как она работает. Весь процесс занимает три недели и распадается на три этапа.
1. Первый заканчивается составлением справки, в которой охарактеризован бизнес заказчика, определено, что у него хуже, чем у других, сформулированы технические предложения по поводу того, что можно сделать сразу, за ближайшие одну-две недели, чтобы ситуацию тактически (не стратегически) улучшить, чтобы просто стало легче дышать. Стоит этот этап копейки.
2. Если заказчик хочет, мы можем построить модель его бизнеса и проиграть разные варианты развития: скажем, что будет, если компания откроет два филиала в Чечне, и что - если два в Нечерноземье; какой результат дадут три склада в Москве и какой - пять складов в Петербурге. Сравниваем результаты прогноза.
3. Следующий этап (для торговых компаний он займет около полутора месяцев) завершается тендером. Мы говорим клиенту: ваши требования выглядят вот так. Вот то, что вы в действительности хотите. Вот 20 команд на российском рынке, которые говорят, что это умеют. Вот те пять, которые действительно это делают. Вот сколько они просят. Вот кому, на наш взгляд, надо отдать предпочтение.
Все вместе укладывается в 5 тыс. долл. На каждом шаге клиент может сказать: хватит, дальше я сам (но, как правило, этого не происходит).
Алексей Важнов (ICS): Роль консультантов, приходящих сегодня на предприятия, - спрямить углы (“перетрясти” структуру, выправить бизнес-процессы). Еще до всякой автоматизации это сразу дает колоссальный эффект - в 20 и более процентов. Но только один раз. Если же мы заберемся глубже, то с каждым новым погружением предприятие платит все больше, а эффект получает все меньший. Если сначала работа, стоящая 300 долл., давала 20-процентный эффект, то потом за пятипроцентное улучшение приходится платить 30 тыс. долл. Потому что работа идет уже не на уровне макроанализа структуры предприятия, а на уровне огромного массива товарных транзакций. Каждое следующее приближение стоит дороже, да и инструменты требуются все более дорогие.
Как научиться понимать друг друга?
Сергей Колесников (СУАЛ): Вернусь к тезису, что все системы одинаковы. Действительно, они вырастали из одинаковых задач, вот и получились одинаковыми. Но сейчас проблемы усложнились, появилась специфика конкретного бизнеса. К сожалению, программистские команды не только не видят ее, но и заниматься ею не хотят (правда, скорее просто не понимают как, за очень редким исключением), даже когда обращаешь на нее их внимание. Они отвечают: “А у нас и так все есть. А если чего нет, то вы сами допишете”.
А проблем-то много очевиден голод на специфические решения, ну и, конечно, на продукты высокого уровня отечественной разработки.
Владимир Пичугин (“Интеллект Сервис”): Я не согласен, что все программы одинаковые. Универсальные конструкторы уже не устраивают многих заказчиков (они медленно работают, бизнес-процессы в них четко не описаны). Нужны программы не просто для магазинов, а для продовольственных, для обувных и прочих торговых предприятий. Бизнес-процессы у них здорово различаются. То, что делается на все случаи жизни, всегда хуже того, что сделано на заказ. Сейчас, на мой взгляд, начинается как раз этап специализации.
Нельзя делать по одной схеме программу для розничной и оптовой торговли - у них совершенно разные процессы. И дело не в настройках. Большое количество настроек неудобно всем. Мы увидели, как мучаются фирмы с так называемыми стандартными программами “на все случаи жизни”. И стали предлагать специализированные решения, охватывающие оперативный контур управления торговыми компаниями (отдельно - для опта, отдельно - для розницы).
Наталья Опаринова (“Софтлэнд Системз”): Мы готовы сами ставить задачу (у нас есть поддержка аудиторов, есть собственный опыт). Но к этому не готовы клиенты. Они не понимают, что прежде чем что-то решать, надо четко сформулировать требования. По их представлениям, это должно случиться само собой. Бывают случаи, когда мы переделываем по три раза формы, интерфейсы только потому, что каждую неделю у заказчика меняется представление о том, что ему удобно. Кроме того, крупные торговые компании не хотят знать, какова их реальная прибыль, они просто боятся это узнать. Начинаем убеждать владельцев, что учет надо ставить, тот же “черный” расход надо вести. Не хотите нам его показывать - не надо, но хоть сами-то считайте свои деньги. А они боятся. И как нам работать в таких условиях?
In Fine
Рынок торговых систем требует структуризации. Здесь в большом количестве должно возникнуть множество небольших консалтинговых фирм, причем достаточно профессиональных, поскольку требования к ним с самого начала предъявляются довольно высокие. Их основные функции - анализ схем торгового бизнеса, спрямление углов, оптимизация моделей. Кроме того, они должны предлагать независимую экспертизу тиражируемых решений, проводить тендеры. Первые ростки таких предложений, как показал наш разговор на выставке, начинают появляться.
Печально, что практически никто из разработчиков не ответил на вопрос, какие известные схемы бизнеса (западные или отечественные) положены в основу их продуктов. И можно ли предлагаемые продукты использовать для других моделей торгового бизнеса. Как заказчик должен поступать, если его модель меняется? Менять продукт? Видимо, разработчики не умеют пока отвечать на эти вопросы.
Очевидно также, что сохраняется непонимание между клиентом и разработчиком. Кто будет ставить задачу, кто и на каких условиях готов ее решать? Долго ли еще проживет в головах заказчиков мечта о чудесном принце? Возможно, до тех пор, пока кто-то (консультанты, аналитики, пресса) не научит их четко формулировать свои пожелания. Или поставщики решений найдут, наконец, заветные слова, способные убедить клиента, что искомый принц перед ним, вооруженный методами, давно известными как грамотный маркетинг.
Участники встречи
“Затравщики” дискуссии:
Елена Монахова — заместитель главного редактора PC Week/RE (monah@pcweek.ru);
Людмила Власова — главный эксперт по программному обеспечению АКДИ “Экономика и жизнь”;
Алексей Важнов — бизнес-аналитик, исполнительный директор фирмы ICS;
Сергей Колесников — консультант, начальник отдела управленческого учета Сибирско-Уральской алюминиевой компании (СУАЛ).
Фирмы — разработчики продуктов для торгового сектора и консалтинговые компании: “Формоза-Софт”, “1С”, “Софтлэнд-Системз”, “Интеллект-Сервис”, “Ланкс”, “Ланит”, “Тора-Инфоцентр”, “Цефей”, “Инфин” и др.
Компания-заказчик:
Торговая компания “Седьмой континент”
