КИС’кин дом
Сага о корпоративных информационных системах и их пользователях
Анатолий Лисовский
Том 2. Часть 8
Строим КИСы
Не секрет, что производственники зачастую считают себя специалистами в АСУ, а “асушников” - специалистами в управлении бизнесом. В результате руководители предприятия требуют от руководителей вверенных им информационных подразделений: “Дай мне то, при помощи чего я могу управлять” - но при этом выдвигают жесткие условия: “Чтобы компьютеры были от фирмы X, операционная система - от фирмы Y, а программное обеспечение - от фирмы Z, созданной в нашем коллективе, так как ни одна из существующих фирм не знает специфики нашего уникального предприятия и, следовательно, не способна нам угодить!”.
Руководители же информационных подразделений, в свою очередь, забрасывают начальство предложениями по покупке новых компьютеров, широко разрекламированных программных средств, предлагая сменить информационные технологии на “более современные”, но не имея возможности оценить эффективность таких нововведений для предприятия в целом. Ситуация сложная.
Казалось бы, здесь-то - и флаг в руки многочисленным консультантам и системным интеграторам! Но не тут-то было: чаще всего встречи с руководителями промышленных предприятий сводятся к расхваливанию компьютеров и пакетов, и если в результате загрузки технической информацией и без того перегруженных руководителей начинается сотрудничество, то дело заканчивается постепенным разочарованием обеих сторон и поиском новых партнеров.
Поэтому предлагаю несколько абстрагироваться от текущих бед и забот и, прежде чем агитировать потенциальных клиентов, проиграть эту интересную ситуацию на себе, как привыкли делать фармацевты, уже вполне удовлетворенные кроликами и собачками.
Рис. 1. Первый вариант работы - коррекция планов “на ходу”
Найдите различия. Предположим, решили мы производить КИСы, как их здесь неоднократно называли (корпоративные информационные системы), или системы планирования ресурсов предприятия (ERP-системы), как привыкли их называть в иных местах. Если кто-то скажет: “Наши КИСы строятся не так, мы идем иным путем”, - предлагаю подумать, и вы наверняка убедитесь, что все очень разные пути, как правило, ведут к первому варианту (см. рис. 1): планы прикидываются нереальные, и в процессе выполнения они корректируются “жизнью”, то есть недостатком тех или иных ресурсов - компиляторов, компьютеров, времени, денег, информации, персонала нужной квалификации. Точно так же и КИСы, построенные нами, будут помогать клиентам управлять бизнесом либо по первому варианту в его кажущемся многообразии, либо по второму (см. рис. 2) с его простым и ясным подходом - предусмотреть все заранее, а по мере выполнения плана “держать руку на пульсе”, чтобы вовремя подкорректировать план и чтобы планы составлялись реальные, с учетом имеющихся ресурсов и потребностей рынка.
Рис. 2. Второй вариант - планирование работы заранее
Другими словами, в первом случае движущей силой системы планирования является уже возникший дефицит ресурсов и бизнесом командуют кладовщики, с прискорбием сообщающие о возникших дефицитах. Руководители при этом играют роль “пожарных снабженцев”, звоня во все колокола и стучась во все двери. Во втором случае мы имеем возможность заранее смоделировать вероятные “пожары” и обеспечить производство ресурсами, необходимыми для выполнения реального плана, - именно теми, которые для этого плана требуются, и именно тогда, когда они нужны.
Я намеренно говорю о системе планирования, а не о системе управления: слова “система управления” по сложившимся обстоятельствам ассоциируются либо с компьютерными программами, действующими сложным магическим образом, либо с приказами, спускаемыми сверху вниз, не подкрепленными анализом наличия ресурсов и выполняемыми автономно и беспрекословно. Мы привыкли к тому, что ресурсов у исполнителей “никогда не бывает”, но если надавить с достаточной силой, то все волшебным образом откуда-то появляется и приказы выполняются. И как результат такого понимания задача и способы ее выполнения соответствуют сложившейся практике “управления”. Раз за разом назначаются все новые и новые руководители информационных служб, которым предлагается наступать на одни и те же грабли: “Твой предшественник не справился, а вот ты должен наступить покрепче, и все получится!”. Потому я и предлагаю изжить из нашего лексикона словосочетание “система управления”, дабы не вызывать ни у наших сотрудников, ни у наших клиентов совершенно определенных ассоциаций. (Обещаю вернуть словосочетание, если вдруг все станут планировать и забудут о том, что кто-то должен планы выполнять.)
Что Америка, что Россия - одно лицо...
С ромбиками разобрались. Теперь перейдем к прямоугольникам (см. рис. 3). Здравый смысл и опыт предшественников, производивших напитки, самолеты, прически, говорит о том, что и при создании КИСов нам следует придерживаться совершенно определенной логики.
Рис. 3. Система управления производством по замкнутому циклу
Как видим, прямоугольники на нашей схеме охвачены обратными связями, позволяющими “держать руку на пульсе” во время выполнения планов и иметь фактическую информацию при их разработке. Немаловажная составляющая этой схемы - затесавшийся в нее ромбик, и по внешнему виду, и по значимости напоминающий драгоценный камень: это как раз тот элемент, что позволяет еще до того, как возникла нехватка ресурсов, грозящая срывом плана, заранее такую возможность предусмотреть. Таким образом, все управление разработкой и производством КИСов сводится к тому, чтобы денно и нощно разрабатывать реалистичные планы и вовремя их корректировать, не допуская траты времени на поиск ресурсов и виновных, когда работа уже остановилась, либо на производство продукции, которая уже не понадобится ни нам, ни нашим клиентам (открою секрет: представленная схема с прямоугольниками и есть система планирования ресурсов предприятия по замкнутому циклу, предусмотренная в концепции MRP II).
Предположим, что благодаря грамотному планированию разработки, производства и реализации КИСов мы стали настолько слаженными и сильными, что очень быстро развернулись в большую и успешную корпорацию, по пути объединив под свое крепкое крыло бывших поставщиков и конкурентов. Теперь перед нами встал вопрос: как управлять корпорацией? Если посмотреть на схему с прямоугольниками, то становится очевидным: корпоративный орган управления должен взять на себя либо самый верхний прямоугольник, либо два верхних, либо все три. Теперь предлагаю перейти к прениям и выработать консенсус: какие функции должен выполнять корпоративный орган? какими будут его задачи и структура? И только после этого (имея “базу данных по составу изделия”, как указано на ромбике на рис. 1 - “из чего же это состоит?”) мы сможем ответить на вопрос, какие программы и компьютеры потребуются для управляющего органа корпорации. Тем, кто всерьез заинтересовался этой задачкой, настоятельно рекомендую прочесть книгу Oliver W. Wight. “Manufacturing Resource Planning: MRP II. Unlocking America’s Productivity Potential”. ISBN: 0-939246-03-1. Дополнительную информацию можно извлечь по адресу: http://www.ollie.com.
Перечитывая Оливера Уайта, я никак не мог отделаться от мысли, что речь идет о России конца 90-х, а не о Соединенных Штатах Америки конца 70-х! Уайт с болью взывал к соотечественникам, напоминая и убедительно показывая, что не банки и страховые компании приносят богатство стране и ее населению, а производство! И что продажа Японии сырья и покупка у нее готовой продукции губят Америку. Не по тем ли же самым граблям шагаем сегодня и мы?!
Оливер Уайт родился в 1930 г., умер в 1983-м. За свою недолгую жизнь он оставил богатейшее наследие, переоценить которое невозможно. Прежде чем организовать Oliver Wight Companies, он работал руководителем по обучению в области промышленности в компании IBM, которая во многом обязана ему своими успехами. В книге “Планирование ресурсов производства: MRP II. Раскрытие промышленного потенциала Америки” Уайт описывает состояние промышленности США, во многом схожее с тем, что мы имеем сегодня в России. Американские фирмы, как и мы сегодня, использовали компьютеры преимущественно для планирования потребностей в материалах на цеховом и заводском уровнях, для автоматизации отдельных формализуемых процедур. Тем не менее дешевые японские иномарки, хлынувшие на рынок США, чуть было не погубили гордость Америки - автомобильную промышленность, да и не только ее.
Главная трудность, с которой сталкивались американские компании, - невозможность заранее предсказать и предотвратить вероятные несчастья, связанные с образованием дефицитов то одних, то других ресурсов. Оливер Уайт убедительно доказал, что дефициты являлись основным регулятором, источником обратной связи для существовавшей тогда в США типичной системы правления (а сегодня существующей у нас).
Концепция MRP II явилась достойным ответом на угрозу, обогатив мировой опыт четким и ясным пониманием того, как в условиях жесткой конкуренции должно быть организовано современное предприятие, вооруженное информационными технологиями. Эту концепцию поддерживают программные пакеты, такие, как SAP R/3, Baan IV и т. п. Но пакеты - только инструмент. Главное достояние MRP II - люди, составляющие единую команду, четко представляющие, как использовать имеющийся у них инструмент для получения наивысшей эффективности. Концепция гениально проста: в компьютер заложена необходимая база данных, позволяющая быстро просчитать результаты изменения каких-либо условий и тем самым заранее проиграть реальность, которая ожидает предприятие в будущем, и выбрать предпочтительный вариант. А для того чтобы такая база была всегда полной и достоверной, она должна постоянно использоваться в жизни предприятия, быть полезной. Иначе непременно появятся неформальные информационные потоки, например телефонные звонки, идущие помимо формальной информационной системы, с требованием поднажать (скорректировать план по трудоемкости, в том числе за счет изменения нормативов), выдать материал (скорректировать план потребностей в материалах, изменить запасы на складах), изменить конструкцию (посягнуть на святая святых планирования - базу данных о составе изделия). В результате непременно возникнет расхождение в данных, заложенных в формальную систему, с тем, что происходит в реальности. А чем больше такое расхождение, тем менее полезной становится формальная система. И только четкое понимание системы, хорошее обучение и качественная тренировка, подкрепляющие установленную формальную политику, позволяют избежать лавинообразного сползания в бездну неразберихи, где предсказать заранее ничего нельзя, и только возникшие уже дефициты и затоваривание могут служить ориентирами. Другими словами, однозначная и прозрачно осознаваемая всеми участниками производственного процесса информационная дисциплина, а не информационные технологии, является ключом к успешному применению информатики.
В конце семидесятых - начале восьмидесятых, судя по данным статистики, полученным от успешно перестроившихся американских предприятий, порядка 20% всех затрат приходилось на обучение и тренировку руководителей всех уровней. Сумма затрат на типичное предприятие в среднем составляла 745 тыс. долл. Предполагалось, что аппаратное обеспечение у предприятия уже имеется. Программное обеспечение стоило 250 тыс. долл., его установка, настройка и обслуживание - 100 тыс. На доводку конструкторско-технологическими службами базы данных по составу изделия до 98% достоверности, включая не только чисто производственную, но и финансовую информацию, требовалось 60 тыс. На доводку маршрутов до 95% достоверности - еще 60 тыс. Организация складского учета с достоверностью 95% стоила 100 тыс., затраты на консалтинг (участие специалиста, успешно внедряющего подобный проект) - 20 тыс. долл., обучение ключевого персонала (генеральный директор, его заместители, директора заводов, цехов, мастера, бригадиры) - 155 тыс. долл.!
В эту сумму не входит обязательное обучение “сверху вниз”, когда руководители обучают своих подчиненных, используя те же самые видеопленки и методические материалы, на которых обучались сами.
Сегодня программные продукты, благодаря их тиражируемости и технологической развитости, стоят дешевле, чем решения конца семидесятых - начала восьмидесятых на основе таких операционных систем, как MVS, и трудоемких языков программирования типа Фортрана и Кобола. Несоизмерима и стоимость установки и поддержки компьютерной техники в работоспособном состоянии.
Следовательно, затраты на обучение (в процентном соотношении!) должны составлять уже не 20%, а гораздо больше.
Психологическая сложность заключается в том, что люди, связанные с информационными системами, их развитием и обслуживанием, легко и с удовольствием откликаются на предложение пройти курсы. Этого не скажешь о производственниках, типичный ответ которых таков: “Я вот уже двадцать лет как успешно произвожу (автомобили, расчески, рояли - нужное подчеркнуть), и никто лучше меня не может знать, как производить мою продукцию на моем уникальном предприятии”. Тем не менее руководителем проекта ни в коем случае не должен назначаться человек от информатики - как только система подаст первые признаки жизни, он непременно переключится на чисто технические моменты, забыв о том, что внедряется не только инструмент, но и целая система, этот инструмент эксплуатирующая. Типичный процесс перехода на новую систему планирования занимает два года.
С момента подписания проекта перевооружения проходит от девяти до двенадцати месяцев, прежде чем заработает пилотный проект, включающий выпуск одного вида продукции согласно логике системы MRP (планирование потребностей в материалах).
Еще через три месяца система планирования потребностей в материалах должна распространиться на все виды продукции. Ничто так не деморализует, по словам Оливера Уайта, как затягивание перехода от пилотного проекта к полному охвату всей продукции MRP.
За 15 - 18 месяцев должна быть внедрена система “замкнутого цикла”, охватывающая закупки, планирование трудоемкости, планово-диспетчерские функции.
Наконец через полтора-два года проект завершается, охватив финансовые функции, после чего можно говорить, что система MRP II внедрена.
Практика современных предприятий подтверждает этот расклад. Однако благодаря развитию информационных технологий реализация проекта сегодня возможна с “двух сторон”. Развитие “сверху” представляет собой бизнес-планирование на основе агрегированных, экспертных и нормативных данных, плюс отслеживание финансовых показателей на основе сбора информации из неформальной, то есть реально действующей, системы управления и ее обработки эвристическими методами. При классическом подходе “снизу” финансовые службы выигрывают в последнюю очередь, через пару трудных лет, ложащихся бременем ответственности на финансистов. “Двухсторонний” подход облегчает процесс перехода, поскольку даже самые неуправляемые компании вынуждены из страха перед фискальными государственными органами содержать в порядке финансовые цифры, даже не имея технической возможности оперативно вдаваться во все подробности, связанные с себестоимостью продукции. Таким образом, при “двухстороннем” подходе корпорация выигрывает уже до того, как будет проведена реорганизация систем планирования у субъектов, ее составляющих. Информационно-аналитическая система корпоративного уровня вносит “дозированную противоречивость”, вызывая на себя огонь критики и побуждая всю организацию сверху донизу искать оптимальные варианты как для поиска методики выработки и отслеживания показателей, так и для достижения результатов, этими показателями определяемых. В конечном итоге ни у кого не остается сомнений в том, что радикальным способом достижения требований, выдвигаемых информационно-аналитической системой, является построение новой информационной дисциплины, невозможной без системы планирования ресурсов предприятия, основанной на концепции MRP II. Прежде чем учиться нырять, гласит народная мудрость, в бассейн следует налить воды. Корпоративная информационно-аналитическая система при ее правильном использовании - хороший инструмент для такой цели.
С автором можно связаться по адресу: Anatoly.Lisovsky@Aviacor.Online.Samara.RU.
Том 1. Часть 1 - см. PC Week/RE, № /97, с. 59. Том 1. Часть 2 - № /97, с. 60. Том 1. Часть 3 - № /97, c. 64. Том 1. Часть 4 - № /97, c. 47. Том 1. Часть 5 - № /97, c. 50. Том 1. Часть 6 - № /97, с. 56. Том 2. Часть 1 - № /98, с. 62. Том 2. Часть 2 - № /98, с. 41. Том 2. Часть 3 - № /98, с. 47. Том 2. Часть 4 - № /98, с. 48. Том 2. Часть 5 - № /98, с. 90. Том 2. Часть 6 - № /98, с. 43. Том 2. Часть 7 - № 2-28/98, с. 39.
