Менеджмент
Елена Монахова
Во всяком случае так считают на производственном объединении “Промприбор” (Чебоксары). Перестройка этого предприятия началась еще во время первого глубокого экономического кризиса - в 1989 г., а потому к августу 1999-го все чувствовали себя вполне подкованными: антикризисная программа действий была выработана топ-менеджерами и внутренними консультантами завода за две недели. И хотя особой радости вынужденные меры ни у кого не вызвали (пришлось снизить зарплату, рентабельность предприятия, урезать фонды, выделенные на развитие), зато всему коллективу было понятно, что корректировка ключевых микроэкономических параметров - это адекватная реакция на резкие изменения внешних условий. Предприятие продолжает работать без простоев, по-прежнему не имеет долгов по зарплате и государственным налогам, ориентируется на инновации (новая техника составляет 22,6% от годового объема выпускаемой продукции). Уже одно это можно рассматривать как высокий результат десятилетней реструктуризации.
Сам себе консультант
В 1989 г. с наступлением перестройки помимо развала Госплана, Госснаба, Главприбора и других ведомств неожиданно обнаружилась еще одна беда - нехватка в России консультантов по управлению и полная их беспомощность в деле формирования стратегических целей. Услуги западных консультантов тогда казались слишком дорогими, поэтому на первых порах инициативу по изменению целей и выработке стратегии развития предприятия пришлось взять на себя директору “ЗЭиМа” Станиславу Ляпунову.
Проект реструктуризации был нацелен на повышение чувствительности предприятия к быстро меняющимся рыночным условиям. В первую очередь решалась задача “облегчения” организационной структуры - это должно было повысить управляемость. После проведения ряда деловых игр была разработана программа, действующая и до настоящего времени, которая предусматривала создание акционерной материнской фирмы (на основе “ЗЭиМа”) и сети дочерних и зависимых фирм.
Многоорбитное разукрупнение
Промышленно-финансовый холдинг образовался в результате реализации так называемой многоорбитной схемы разукрупнения. Входящие в “Промприбор” структуры представляют собой систему производственно-хозяйственных единиц (внутренних центров финансовой ответственности - ЦФО) и малых предприятий, обладающих хозяйственной самостоятельностью. В зависимости от крепости связей с материнской компанией ЦФО как бы находятся на различных орбитах, расстояние которых от центра (и номер орбиты) тем больше, чем выше их хозяйственная самостоятельность. За основу была принята семиорбитная модель (см. рисунок). На первой орбите обосновались структурные подразделения материнской компании (“ЗЭиМа”). Они не являются хозрасчетными и выполняют работы в соответствии с заданиями руководства предприятия при фиксированном (как правило) фонде оплаты труда.
Многоорбитная схема разукрупнения
На второй орбите располагаются хозрасчетные единицы, финансируемые за счет предприятия, но имеющие некоторые элементы хозяйственной самостоятельности (например, право начисления вознаграждений).
На третьей - ЦФО, финансируемые за счет разницы между ценой реализации произведенных подразделением товаров или оказанных услуг и величиной издержек, связанных с функционированием данного подразделения. Некоторые из этих ЦФО могут выполнять многие функции отдельного юридического лица: от заключения договоров с поставщиками и покупателями до начисления и уплаты налогов.
Четвертую орбиту занимают дочерние компании, являющиеся юридическими лицами, но обязанные выполнять указания материнского предприятия ввиду его преобладающего участия в уставном капитале.
На пятой орбите сгруппированы фирмы, не столь тесно связанные с материнской компанией, - участие последней в уставном капитале незначительное, и ее указания не являются обязательными.
На двух следующих орбитах расположены структуры, в уставном капитале которых имеется не только доля материнской компании, но и доля других хозяйственных организаций. Причем предприятия шестой орбиты работают преимущественно в кооперации с материнской компанией на основе договорных отношений, а предприятия седьмой - аналогичную кооперацию выстраивают с другими хозяйственными организациями.
Появление семиорбитной модели в первую очередь было обусловлено разной степенью готовности подразделений завода к разукрупнению. Она обеспечивала сосуществование в границах одной бизнес-системы как подразделений, пока не охваченных реструктуризацией (первая и вторая орбиты, содержащие структуры, в которых значительный удельный вес приходится на вспомогательные и обеспечивающие службы), так и подразделений, получивших разную степень свободы. Широкая палитра возможностей, открывшихся при таком подходе, позволила варьировать стратегии реорганизации, повысить управляемость процессом разукрупнения, подготовить “запасные аэродромы” для исправления наиболее часто встречающихся ошибок (когда создаются новые юридические лица из подразделений, не готовых к этому уровню самостоятельности).
Сегодня доля “ЗЭиМа” в дочерних и зависимых компаниях колеблется от 95 до 3%. Удерживать фирмы, мало зависящие от материнской компании в экономическом плане, удается за счет правильно выстроенных договорных отношений (взаимовыгодных контрактов). Кроме того, свое интеграционное пространство “Промприбор” формирует не только на базе предприятий, вышедших из недр основного, но и благодаря привлечению внешних организаций, заинтересованных во взаимовыгодном сотрудничестве. Поэтому в расширяющееся “орбитальное” окружение объединения фирмы попадают как в результате дезинтеграционной, так и интеграционной политики.
Легко потерять, но трудно восстановить
Всякая реструктуризация - это на 90% психологические проблемы, начиная со смены парадигмы первого лица и его окружения и заканчивая поиском способов повышения лояльности персонала к ломке привычных устоев.
Среди главных задач реструктуризации на “ЗЭиМе” самыми сложными, пожалуй, были те, что затрагивали работу с персоналом, - повышение производительности труда и качества управления. Как показывала зарубежная и отечественная практика, наиболее чувствительны к резким организационным изменениям квалифицированные специалисты: при сокращении штатов они уходят с реорганизуемых предприятий первыми, болезненно реагируя на прессинг и отсутствие справедливости. Между тем, потеряв их, предприятия, как правило, теряют свое стратегическое преимущество и, как результат, интерес со стороны потенциальных инвесторов.
Как этого избежать?
На “ЗЭиМе” вредный эффект от “организационной хирургии” был значительно снижен за счет “выращивания” новых структур на базе имеющихся подразделений. Для этого были образованы многоцелевые группы, способные создавать новые изделия, и специализированные сервисные центры внутри существующей структуры. Верные своему делу подразделения, поддерживаемые генеральной дирекцией, постепенно трансформировали структуру изнутри. Это заняло не так уж много времени, зато обеспечило стабильный результат и сократило социальные потери.
Кроме того, была изменена мотивация активной части персонала за счет изменения отношений собственности. Дочерние фирмы и ЦФО, возглавляемые людьми, имеющими в их капитале свою долю, стали демонстрировать более высокие результаты труда.
Помог сохранению лояльности персонала по отношению к руководству и сознательный отход от директивных методов управления объединением. Постепенно их вытесняют экономические методы - арендные отношения, внутризаводской хозрасчет, хозяйственная самостоятельность.
Что впереди?
Можно уверенно констатировать, что несмотря на продолжающую оставаться “турбулентной” российскую экономическую среду, ПО “Промрибор” обеспечило себе платформу, позволяющую выстоять и в такой обстановке. Его отличают:
- высокая инновационная способность (что обеспечивает адаптируемость в быстро меняющихся внешних условиях);
- управляемая организационная структура;
- более высокая, чем у других предприятий отрасли, производительность труда;
- перспективный ассортимент продукции;
- маркетинговая (а не производственная) ориентация политики предприятия.
Решив эти задачи, руководство берется за новые. Приоритетом номер один на ближайший год Станислав Ляпунов называет разворачивание на “ЗЭиМе” интегрированной управленческой информационной системы. За основу будет взята система уровня MRP II - MAX (фирмы MAX International). После завершения этапа обследования внедрение начнется с модуля планирования производства (а не с финансового, как это обычно делается на большинстве предприятий).
В завершение хочу отметить, что на сайте “Планета КИС” (www.pcweek.ru/ kis) мы открываем “Уголок Ляпунова”. Там мы будем размещать материалы по реструктуризации и развитию “Промприбора”, а вы сможете задать самые каверзные вопросы директору чебоксарского объединения.
ПО “Промприбор”: (8352) 21-9325.
Чебоксарское ПО “Промприбор” возникло в 1976 г. на базе принадлежащего Минприбору Завода электрических исполнительных механизмов, ведущего свою историю с 1958 г. Реструктуризация объединения началась по существу с 1989 г., когда руководство приступило к его разукрупнению. Уже в 1994 г. ПО представляло собой систему, включающую материнскую компанию АО “ЗЭиМ” (которое расшифровывалось как “Завод электроники и механики”) и более 30 дочерних и зависимых фирм.
Уставный капитал предприятия - 84,75 млн. руб. (деноминированных), месячный объем продаж - 11 млн. руб. (из них на продукцию “ЗЭиМа” приходится 6 млн. руб.); общая численность работающих в 1998 г. составила 1900 человек (в АО “ЗЭиМ” - 1314 человек).
Объединение выпускает электроисполнительные механизмы, микропроцессорные регулирующие контроллеры, расходомеры воды, теплосчетчики, приборы контроля и регулирования для АСУ ТП и другие устройства (в частности, на дочерних предприятиях изготавливаются автомобильные микропроцессорные контроллеры, микросборки по тонкопленочной технологии, устройства охранной и пожарной сигнализации, бытовые деревообрабатывающие станки и пр.)
Основными потребителями его продукции являются тепловая и атомная энергетика, химическая, металлургическая, нефтяная, газовая промышленности, строительство, агропромышленный комплекс, жилищно-коммунальное хозяйство.
Доля продукции предприятия на российском рынке электрических исполнительных механизмов составляет 70%, на рынке приборов - 20%.
ПО “Промприбор” экспортирует 6 - 7% своей продукции в страны Юго-Восточной Азии, Африки, Восточной Европы, Ближнего Востока и СНГ. Объединение было удостоено диплома “Лучший экспортер России за 1997 г.”.
Предприятие принимает активное участие в федеральной программе “Энергоресурсосбережение России в 1998 - 2005 гг.” и аналогичной республиканской программе.
Web-адрес ПО “Промприбор”: www.zeim.ru.
Этапы пути
1989 - 1990 гг. - становление частичного хозрасчета. Образование первых арендных коллективов на базе трех подразделений - инструментального и литейного цехов и карного участка.
1991 - 1992 гг. - введение полного внутризаводского хозрасчета, перевод на арендные отношения всех основных цехов.
1993 - 1994 гг. - предоставление основным цехам статуса ЦФО с правом ведения собственных лицевых счетов, организация административного централизованного контроля за их состоянием, а также за загрузкой производственных мощностей и соблюдением технологической дисциплины.
1995 - 1996 гг. - перевод на внутризаводскую аренду вспомогательных цехов, создание ЦФО с банковским субсчетом. Подготовка ряда ЦФО к автономной работе в интеграционной зоне предприятия в качестве юридического лица.
