Письмо в редакцию
Роман Гринин
Одним из ключевых моментов в западных стандартах управления предприятием MRP, ERP является методология формирования потребности предприятия в ресурсах. Распространенный метод определения текущих потребностей - генерация заказов на товары или материалы с использованием понятий “минимальный допустимый запас”, “минимальный размер заказа”, “скорость расходования”, “прогнозируемый расход”. Эти понятия служат своеобразными опорами моста, протягиваемого между функциями сбыта и закупки.
В знакомых мне продуктах (CA-Masterpiece, СА-Accpac) модуль “Закупки” опирается на систему формирования заказов (с возможностью автогенерации) в модуле “Управление запасами”. Тот, в свою очередь, плотно интегрирован с системой заказов на продажу в модуле “Сбыт” через механизм резервирования ресурсов.
Таким образом, на стадии формирования пакета заказов прозрачно осуществляется генерация потребностей в товарах и материалах.
Эта схема отлично работает в ситуациях, когда предприятие приобретает неизменный набор товаров, т. е. товары одни и те же, а история поставок длительна (массовое, высокотехнологичное производство, оптовая торговля и т. д.). Усилия, потраченные на выяснение уровней минимальных запасов и размеров дозаказа, при этом окупаются сторицей.
Наиболее ощутимые результаты от применения таких методов управления должны достигаться в области высокотехнологичного производства.
Жесткий график производства (который тем жестче, чем длиннее технологическая цепочка), хорошая формализация процессов, а также высокие требования к технологическим параметрам закупаемых материалов исключительно сильно работают в пользу концепций MRP, ERP и пр. Я бы сказал даже, что именно сложные производственные схемы - вот главный бастион этих методологий. Но перенесемся на другой полюс, в область “простых” с точки зрения производства процессов, в область розничной торговли.
Попробуем применить этот подход в большом универмаге. Если “бардак” в запасах зачастую парализует производство, то тот же “бардак” на складе розничного магазина приводит только к недополучению прибыли, размер которой оценить невероятно сложно. Так, что в полном соответствии с поговоркой “Гром не грянет - мужик не перекрестится”, оптимизация запасов отодвигается в списке проблем торгового предприятия на N-ое место.
Другая головная боль - большой ассортимент. Перечень товаров в крупном универмаге (по моему личному опыту) может достигать десятков тысяч наименований. Кто их поставляет?
Обычно это десяток-другой крупных, сотня средненьких и несколько сотен разовых или почти разовых поставщиков. Интересно заметить, что нижняя (и наибольшая) часть этой пирамиды постоянно “плывет”. Каждый месяц выпадает с десяток одних и прибавляется с десяток других ИЧП, ЗАО и т. д.
Насколько ассортимент устойчив? До 50% (по моим данным) - разовые партии. Часто это диктуется не только факторами сезонности и моды (в одежде, аксессуарах и пр.), но и элементарной невозможностью закупки поставщиком новой партии “точно такого же” у производителя или оптовика.
Попытка внедрить идеологию “заказа” из MRP или ERP натыкается на стену непонимания среди менеджеров по закупкам (товароведов). Железобетонным аргументом при этом фигурирует разовость поставок и то, что основой успешного сбыта является умение повесить, положить, “припудрить” товар на полке. А это никакого отношения к высчитыванию каких-то мудреных цифр не имеет.
И товароведы в значительной степени правы. Что даст попытка отследить детально параметры реализации такого, наполовину разового, ассортимента? (Я говорю, конечно, только про оптимизацию закупок и продаж.) Ответ: ничего. Ноль!
Мы даже эффективность работы товароведа должны (в идеале) определять по совокупным показателям типа “итоговая прибыль по закупленным товароведом товарам”. Для маркетолога тоже сужается поле деятельности. Ну выяснили, что голубой горшок лучше уходит, чем красный, а практическая ценность этого открытия почти нивелируется тем фактом, что заказать такой товар вновь просто невозможно. Тут еще и точность маркетинговых исследований на большом ассортименте весьма невысока (50 товарных позиций при реализации по две штуки в день каждого - совсем не то же самое, что пять товарных позиций c реализацией 20 штук в день). Читатель может возразить, что, мол, нечего тогда такими товарами торговать, которых уходит по нескольку штук в день!
Практика показывает, что руководство универмага, если оно ощущает себя руководством Универмага, редко на это идет. Ведь как зачастую делаются покупки? “...мимоходом пробегал и увидел то, что надо”. Это хорошо знают торговые работники со стажем и используют такой принцип для проведения политики большого ассортимента.
Рынок “шумит” разовыми поставками, разовыми поставщиками, и это серьезное препятствие при внедрении стандартов MRP, ERP. Часть такого “шума” - результат экономической неустойчивости, часть - неизбежная плата за пополнение ассортимента новыми товарами.
Конечно, можно применять схему дозаказа только для избранных товаров, на которые большой спрос, производство которых устойчиво, постоянен канал поставки, но это ведет к усложнению схемы закупок в целом, поскольку с остальными товарами приходится работать по-старому, на глазок.
Похоже, для управления в таких условиях необходимо применять агрегированные показатели, например “товарные запасы в днях по товарной группе”, “средняя реализация по товарной группе” и т. д. Товарной группой при этом может быть перечень товаров (возможно даже конкретных партий), которые закупает определенный товаровед (для оценки эффективности его работы), или перечень товаров, объединенных по потребительским качествам (для выяснения маркетологом общих закономерностей). Более радикальным способом оптимизации запасов являлась бы передача ответственности за уровень запасов поставщику. Такой подход часто описывается в книгах по реинжинирингу и о нем, видимо, следует написать отдельно.
Отдельной, не лишенной смысла задачей является минимизация количества каналов закупок при поддержании широты ассортимента на нужном уровне. Без этого нечего и думать об интеграции КИС предприятия с КИС поставщиков, уж слишком накладно получается.
Пока я не видел грамотного решения в КИС ни одной из следующих задач (для розничной торговли в условиях большого ассортимента):
- оценка эффективности закупок и продаж;
- оценка правильности принятия решения о закупке;
- статистический анализ товародвижения.
Очень интересно было бы узнать точку зрения коллег на эти проблемы.
Как реализовано их решение в системе, с которой вы работаете?
Какова оптимальная схема (в том числе организационная) закупок и продаж?
Если есть интересные информационные ресурсы, свое видение проблем по этой теме, поделитесь, заранее благодарен.
К Роману Гринину, внедряющему КИС в одном из крупнейших универмагов на территории России, можно обратиться по адресу: grinin@usa.net.
