Александр Лузин, Станислав Ляпунов
Изменись или погибни.
Том Питерс
За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация мира не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытки обойтись малыми изменениями привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира. Вынесенный в эпиграф лозунг правомерен не только для лидеров мировой индустрии, но и для российских предприятий. Надвигающаяся глобализация бизнеса лишает российских производителей надежды укрыться от волн мировой конкуренции за национальными границами. Единственный выход - совершить “прыжок в будущее” и трансформироваться в компании международного класса. Достижение конкурентоспособности - обязательное условие долгосрочного выживания. Чем быстрее это поймут руководители предприятий, чем скорее они начнут движение в нужном направлении, тем больше у них шансов остаться на плаву.
В основной своей массе директора если еще и не осознают ясно, то по крайней мере чувствуют необходимость адаптации организационной структуры предприятия к новым условиям, изменения стиля и методов управления. Растет понимание того, что обойтись традиционными мерами “улучшения и совершенствования” системы управления едва ли удастся. В большинстве случаев требуются глубинные преобразования, базирующиеся на переосмыслении роли и места предприятия в этом быстро меняющемся мире.
Позитивный подход вместо концентрации внимания на проблемах
Анализируя работу или структуру организации, мы инстинктивно концентрируемся на недостатках и мало внимания обращаем на достижения. Однако именно достижения являются “светом в конце тоннеля”, ориентиром на пути в будущее. В условиях дефицита временных и финансовых ресурсов неизбежно приходится выбирать между поиском недостатков и, наоборот, позитивных подвижек, достижений, которые могут стать базой для формирования конкурентных преимуществ. Не менее важен и психологический момент: груз нерешенных проблем и ошибок порождает уныние и пессимизм, в то время как осознание своей уникальности, своих способностей вселяет новые силы и подвигает на совершение “невозможного”. На позитивном фоне и проблемы не кажутся фатальными и, как правило, легко преодолеваются. Мы на стороне тех, кто утверждает, что развитие бизнеса - это не столько устранение недостатков, сколько использование возможностей.
Особенности традиционного и современного подхода к реструктуризации предприятия
Недооценка руководством потенциала предприятия - общая проблема, и в первую очередь она проявляется в отношении к человеческим ресурсам. Как следствие, оказываются неучтенными мощные, но невостребованные и дремлющие до поры до времени физические и интеллектуальные силы. Поэтому при реформировании предприятия полезно переворошить имеющийся багаж, дать возможность каждому сотруднику найти оптимальное для себя место, самовыразиться. “Человеческий капитал” - это главное и, возможно, единственное конкурентное преимущество российских предприятий.
Решая дилемму: поддерживать теряющий позиции, но еще “кормящий” нас бизнес или вложить имеющиеся средства в новое, перспективное, но еще не освоенное направление, - мы обычно склонны выбирать первый вариант, ведь, как известно, от добра добра не ищут. Однако чтобы преуспеть в современном бизнесе, этой народной мудростью, видимо, придется поступиться. Все инновационные, быстро растущие компании действуют в зоне высокого риска. Риск-менеджмент стал обязательной дисциплиной в школах управления. Однако истинно инновационная компания отличается тем, что в процесс непрерывного совершенствования и поиска нового вовлечены не только менеджеры, но и весь персонал фирмы. Например, в корпорации 3М всем без исключения работникам разрешено тратить 15% рабочего времени на разработку новых идей. Помимо этого все имеют право на эксперимент и, что особенно важно, на совершение ошибок. Связанные с ними потери рассматриваются как неизбежные издержки, плата за создание нового. Не приветствуется лишь повторение ошибок.
Особенности традиционного и инновационного менеджмента
Для успешного “прорыва в будущее” большое, часто определяющее значение имеет здоровый климат в коллективе, позитивный его настрой. Руководство предприятия должно вселить веру в возможность достижения невозможного, помочь персоналу в условиях глубочайшего кризиса ясно представить грядущие перемены к лучшему, превратить минусы в плюсы и действовать, действовать, действовать...
Новая роль высшего руководства компании
Успех преобразований главным образом зависит от того, насколько адекватно первое лицо компании может оценить возникающие при их проведении трудности и соответственно перестроиться, прежде чем приступить к выполнению намеченного. Практика показывает, что провалы попыток реструктурирования, как правило, связаны с неготовностью или нежеланием главы организации действовать по-новому, менять стиль и методы управления.
В период коренного преобразования предприятия роль руководителя существенно меняется. Обновленная структура будет функционировать в качественно иной среде, в условиях высокой неопределенности, а стало быть, смотреть из прошлого, опираться исключительно на накопленный опыт и использовать лишь традиционные приемы уже нельзя. Чем больше ситуация загоняет руководителя в режим “реактивного” управления в быстро меняющейся среде, тем важнее становится целевая (упреждающая) составляющая его действий. Последняя зависит от способности руководства в условиях неопределенности и хаоса сохранять ясное видение будущего организации - пункта конечного назначения.
Сложность, многомерность и динамичность решаемой задачи требуют того, чтобы весь персонал предприятия действовал, как хорошо сыгранная футбольная команда. Руководитель - капитан и одновременно играющий тренер со всеми вытекающими из этого последствиями. В некоторых чрезвычайных ситуациях ему приходится брать игру на себя, чтобы переломить ситуацию в свою пользу. Но по большому счету истинная ценность руководителя - “агента изменений” определяется его способностью сделать так, чтобы каждый работник ясно представлял будущее организации, свою роль как члена команды и имел мотивацию для самостоятельных действий. Пользуясь традиционным набором средств и методов управления, добиться этого невозможно. Руководитель вынужден все больше играть роль лидера и тренера, вести людей за собой, вдохновляя их собственным примером.
Роль тренера получила постоянную прописку в арсенале инновационного менеджмента. На практике это означает, что руководитель тратит все больше времени не на непосредственное управление, а на формирование и развитие команды, способной самостоятельно принимать и реализовывать решения по широкому кругу проблем, на превращение организации в “обучающуюся” систему, где все имеют право на риск, на ошибки и руководствуются задачей приращения организационных ценностей.
Можно ли в короткий срок преодолеть разрыв между традиционным и инновационным менеджментом? Опыт показывает, что удается это лишь единицам. Как же быть остальным? Трудно дать однозначный ответ на этот вопрос. Во всяком случае, мы рекомендуем воздержаться от реструктурирования с использованием традиционных методов управления. В то же время следует иметь в виду, что перечисленные особенности инновационного менеджмента являются скорее ориентирами, нежели обязательными атрибутами. И наконец, если руководитель ощущает себя неспособным измениться столь радикально в короткое время, а промедление недопустимо, ему следует приложить максимум усилий для отыскания внутри или вне организации “агента изменений” с нужными качествами. Это должен быть надежный человек, которому можно доверять и делегировать необходимые права. Очень важно оказывать ему на всех этапах постоянную и полную поддержку. Нужно помнить, что персонал всегда чувствует отношение высшего руководителя к инновациям, и если оно негативное или равнодушное, то все начинания почти наверняка обречены на провал. Руководитель также может значительно облегчить задачу “агента изменений”, сохранив за собой функции по оперативному управлению компанией. Кстати, такая “двухпилотная” модель управления наиболее логична, так как нагрузка на управленческое звено в переходный период, как правило, возрастает многократно.
Вовлечение персонала в осуществление организационных изменений
Принято считать, что чем больше персонала задействовано в процессе реорганизации предприятия, тем больше шансов на успех. Разделяя в принципе эту точку зрения, хотелось бы выразить сомнение относительно ее универсальности. Как нам представляется, в условиях дефицита времени и средств следует быть более прагматичными и разборчивыми в привлечении той или иной группы сотрудников предприятия к решению задач реструктурирования.
Мы рекомендовали бы выделить ключевых работников различных уровней, которые, по вашему мнению, должны составить костяк организации будущего. Одновременно следует позаботиться о том, чтобы максимально использовать прошлый опыт и знания “временных попутчиков” - лиц, которые покинут предприятие в течение относительно короткого промежутка времени в связи с уходом на пенсию или по сокращению штатов. Не вовлекая непосредственно в работу по реструктурированию, можно, например, использовать их в качестве экспертов по той или иной проблеме. Всем, кто не проявляет энтузиазма по поводу предстоящих изменений, тем не менее должно быть оставлено право на участие. Однако насильственно вовлекать кого-либо в работу, по нашему мнению, не следует.
Такая “сегрегация” может вызвать протест у отдельных сотрудников, но опыт подсказывает, что втягивание всех и каждого в работу по перестройке предприятия - задача не из легких и, кроме того, чревата серьезными осложнениями. Очень часто можно наблюдать пагубный эффект “псевдоучастия”, который поначалу способствует созданию иллюзии изменений, а в конце концов приводит к их полной дискредитации.
С осторожностью относиться к традиционным методам “вовлечения” нас заставляет и их манипуляционный характер. Зачастую они используются как средство снижения сопротивления нововведениям. Являясь сторонниками новой парадигмы управления, основанной на развитии человеческих ресурсов, мы видим полноценное участие работников в инновационных процессах как узловую задачу, решаемую повседневно, вне контекста разовых организационных изменений.
Сама задача преодоления сопротивления изменениям предполагает, что эти изменения привносятся сверху. В этом случае все сводится к тому, чтобы очистить дорогу для нововведений. Нам представляется, что усилия должны быть направлены не на преодоление сопротивления, а на изменение направления основного потока инновационных идей на противоположное (снизу вверх) и горизонтальное (сотрудничество между подразделениями). Это существенно меняет дело. Мало кто будет сопротивляться изменениям, рожденным с его участием. (Во время проведения ряда форумов по обмену опытом реструктуризации - об одном из них рассказывалось в PC Week/RE, № 8/99, с. 1 - можно было наблюдать превращение оппозиционеров в сторонников рожденной в группе идеи.) Роль высшего звена в этом случае - не столько быть инициатором и проводником нововведений, сколько создателем благоприятной инновационной среды.
Новый подход к вовлечению персонала в реструктуризацию
Последнее и, возможно, самое важное из того, к чему хотелось бы привлечь внимание, - это изменение ориентиров и мотивационных установок. Традиционно персонал настраивается на принятие конкретной инновации. В нашем же случае, решая инновационную задачу, работник движим общим видением будущего организации и тем, как его конкретные действия способствуют достижению конечной цели. При этом удается обеспечить не только более глубокую мотивированность и осознанность действий, но также и активное сотрудничество работников, как в рамках структурных подразделений, так и вне их.
Междисциплинарные команды с эффективными техниками групповой работы
По мере возрастания конкуренции, сокращения срока действенности инноваций бизнес все более и более становится похожим на спорт и перенимает у него терминологию, в первую очередь связанную с понятием “команда” в смысле “группа, коллектив единомышленников”. Наш подход базируется на широком использовании тех уникальных преимуществ, которые получает предприятие, опирающееся на командные организационные формы. При этом целевые команды (временные многодисциплинарные группы) используются как при выработке и реализации программы реструктурирования в качестве субъектов инновационного процесса, так и после ее завершения в качестве основных структурных ячеек будущей организации.
На наш взгляд, сегодня не существует альтернативы командным формам, столь же эффективной с точки зрения генерации и продвижения организационных инноваций. Командные формы обеспечивают высокую организационную гибкость, резкое расширение диапазона управления и, что особенно важно, высокую вовлеченность и ответственность персонала. Весь комплекс мероприятий по реструктурированию должен выполняться временными целевыми командами, работающими в тесном взаимодействии между собой и с руководством компании. Важным “побочным” результатом такой работы является формирование инновационного климата и становление новой организационной культуры.
Широкое использование различных методов групповой работы и практики “мозговых штурмов” позволяет развить у членов групп толерантность, уважение к мнению коллег, умение слушать и слышать и достигать синергетического эффекта, когда общий результат значительно превосходит то, чего можно было бы достичь традиционными средствами.
Командные формы помогают найти альтернативу крайне рискованным и болезненным методам “организационной хирургии”, а потому могут быть с успехом применены для “выращивания” новых структурных образований.
Бенчмаркинг - инструмент компенсации нехватки внешней экспертной помощи
В результате опросов, проведенных сотрудниками ряда ведущих школ бизнеса, было установлено, что наиболее эффективным источником ценных идей и знаний для руководителей компаний являются не консультанты или учебные программы школ бизнеса, а беседы с коллегами и знакомство с опытом других предприятий. Не удивительно, что методы “best practice” (передача передового опыта) и “benchmarking” (сравнение с показателями других предприятий) становятся все более популярными.
Бенчмаркинг как инструмент организационного реструктурирования
Опора на имеющийся опыт реструктурирования способствует снижению риска, числа допущенных ошибок, временных и финансовых затрат, связанных с необходимостью проведения экспериментов и привлечения консультантов. Следует отметить, что использование бенчмаркинга позволяет реформируемому предприятию сформировать собственную команду внутренних консультантов, наработать опыт проведения организационных изменений и таким образом создать базу для дальнейшего совершенствования структуры предприятия и методов управления с опорой на собственные силы.
Видение будущего - отправной момент реструктурирования
Одна из важнейших особенностей нашего подхода заключается в необходимости уделять приоритетное внимание выработке представления о доминирующих ценностях, разделяемого персоналом, и формированию видения будущего организации. Это позволяет понять, чем на самом деле движимы члены коллектива, и способствует определению “миссии” компании, а также общих ценностных критериев.
Основные контуры “идеальной организации” должны формироваться уже на первом этапе совместной работы команд, вовлеченных в реструктурирование. Это нужно для того, чтобы не ограничивать фантазию разработчиков и избежать подгонки новой организации под реалии сегодняшнего дня.
Обладая общим видением контуров организации будущего, ключевой персонал воспринимает существующую ситуацию и происходящее в новом свете. “Взгляд из будущего” дает возможность определить стержневую компетенцию компании, выявить скрытые конкурентные преимущества, открыть для себя новые группы потенциальных клиентов и наметить новые рынки сбыта. Как показано на рисунке, контуры новой структуры формируются лишь на последней фазе реструктурирования. Это вполне логично, если преобразование структуры рассматривается не как самоцель, а как организационное поле для достижения максимальной конкурентоспособности компании.
“Выращивание” организационных изменений
Оглянитесь в прошлое. Наверняка большинству из вас пришлось пережить ряд организационных пертурбаций. Не исключено, что за ними первоначально стояли вполне разумные цели. Но не менее вероятно, что в процессе реализации исходная логика была напрочь утрачена и все свелось к перетасовке все той же кадровой колоды, смене названий подразделений и появлению новой организационной схемы в кабинете директора. В результате почти никто не пострадал, но и каких-либо ощутимых выгод получено не было. Об огромных же потерях рабочего времени из-за пребывания персонала в состоянии неопределенности вспоминать не принято.
В отличие от вышеописанного бюрократического подхода к организационным преобразованиям деловой подход, как правило, подразумевает повышение рентабельности предприятия путем сокращения затрат. Причем желаемое, согласно воле руководителей, должно быть достигнуто в предельно короткие сроки. Не удивительно, что в последние годы наиболее распространенной схемой реструктурирования стал так называемый “даунсайзинг” - набор мер, направленных на кардинальное “похудание” организации и снижение затратной части бюджета главным образом за счет массового сокращения кадров. Однако все больше компаний жалеют, что поддались искушению достичь моментального оздоровления. Многие из них осознали тяжесть и невосполнимость кадровых потерь, пагубность депрессии и разочарования персонала, явившихся следствием подобного рода “полостной операции”.
В перекрое организационной структуры в принципе нет ничего сложного: обосновал необходимость, начертил новую оргсхему и издал соответствующее предписание. Истинные проблемы лежат за чертой формальных решений и глубоко уходят корнями в почву социальной подсистемы организации, далеко не всегда позволяя прижиться формально проведенным изменениям. При этом нововведения постепенно забываются и силы инерции возвращают организацию в исходное состояние.
Мы полагаем, что во многих случаях “хирургическое вмешательство” может быть заменено трансформацией организационного организма через “выращивание” новых элементов с постепенной ликвидацией отживших частей. “Выращивание” осуществляется путем формирования малых целевых групп из энтузиастов того или иного новшества и создания благоприятных условий для постепенного развития этих групп внутри организации, но, как правило, вне рамок существующих структурных подразделений. Для достижения успеха требуется постоянное отслеживание роста малых инновационных образований и поддержка их высшим руководством, особенно на первых этапах становления.
Есть достаточно оснований полагать, что подход к формированию новых структур через “выращивание” имеет большое будущее. Главное его преимущество перед “организационной хирургией” заключается в относительно низком негативном воздействии на персонал. Как следствие, уменьшается вероятность отторжения нововведений, появляется возможность сохранить нормальный психологический климат в коллективе, снижается риск так и не достигнуть цели.
Кажущийся недостаток “выращивания” - сравнительно долгий срок реализации этого процесса. Однако, если учесть время, требующееся на окончательное принятие персоналом изменений и полное залечивание психологических травм, нанесенных “хирургическим вмешательством”, этот способ может оказаться более эффективным с точки зрения временных затрат.
Изложенные в статье принципы реализованы авторами в методическом пакете “Стартер”, предназначенном для руководителей предприятий.
А. Е. Лузин - ведущий эксперт Международной Организации Труда (Женева).
С. И. Ляпунов - генеральный директор ПО “ПРОМПРИБОР” (Чебоксары).
