Смотрите, кто пришёл, или Информационный консалтинг в России

Ощущение, что с информационными технологиями у нас не все в порядке, по-прежнему не дает покоя топ-менеджерам многочисленных предприятий и организаций. Смутное осознание упущенных возможностей возникает при знакомстве с ошеломляющими цифрами роста прибылей западных корпораций, не пожалевших времени и средств на внедрение современных информационных систем, рискнувших инвестировать деньги в малоизученные сферы новых компьютерных технологий. Наше отставание от глянцевого мира рекламных западных отчетов прямо-таки бросается в глаза. И сразу возникает несколько вопросов. Во-первых, можно ли что-нибудь сделать, чтобы было как “у них”? Во-вторых, что именно нужно сделать? И, наконец, кто это будет делать? Мы попытаемся ответить на эти вопросы. Условие: это личное мнение автора и, как всякое мнение, ценно только тем, что его можно и нужно оспаривать.

Вопрос первый. Можно ли что-нибудь сделать?

Нельзя сказать, что никаких попыток что-нибудь сделать не предпринимается. Скорее наоборот. Только выходит все как-то по Салтыкову-Щедрину: “+действительно, в предприятии его существует какой-то фаталистический огрех: не лезет в штаны, да и баста”. Нельзя сказать, чтобы и западный опыт не изучался. Все лучшие технологии заимствуем и самое современное оборудование используем, деньги тратим, и все проекты “успешно завершаются”. Одним словом, все бы хорошо, да что-то нехорошо. Ни один из топ-менеджеров, с которыми мне приходилось разговаривать, не назвал положение с информационными системами на его предприятии благополучным. “Каменный век”, “полная неразбериха”, “да что там говорить+” - вот наиболее типичные оценки ситуации, которая и понуждает менеджеров принимать решение о развитии ИС. А так ли оно на самом деле?

Возьмем на себя смелость утверждать, что нет.

Во-первых, ситуация “у них” не так радикально отличается от нашей, как принято думать. Нельзя забывать, что те несомненные успехи западных корпораций в области внедрения ИТ, наблюдаемые нами, составляют лишь видимую часть айсберга. А внизу, как всегда, миллиарды затраченных впустую долларов, несовершенство и ненадежность внедренных ИС, неоправданные инвестиции в сомнительные проекты и, как следствие, сотни и тысячи разорившихся компаний. Разница в другом. Западные менеджеры поняли, что требуются плановые опережающие инвестиции в информационные технологии, потому что привыкли в условиях конкуренции планировать и прогнозировать будущее корпорации и предпочитают потратить сейчас столько, сколько в среднем принято тратить на рынке, чтобы потом не быть вынужденными единовременно потратить в десятки раз больше. У нас такой необходимости просто нет. Вернее, мы пока можем без этого обойтись.

Во-вторых, наше преимущество в том, что мы можем не тратить такие суммы, какие тратятся за рубежом, в погоне за компьютерной модой. Надо иметь в виду, что при всей перспективности Интернет-технологий коммерческая отдача от большинства Интернет-проектов даже на благополучном Западе незначительна (хотя скачок ее ожидается со дня на день)*. Кроме всего прочего, эскалация затрат на ИС в западных компаниях есть результат целенаправленной политики крупнейших производителей средств вычислительной техники и программного обеспечения*, которая в наших условиях далеко не столь эффективна.

В-третьих, средняя квалификация наших ИТ-специалистов по-прежнему остается очень высокой. Популярные мелодии об “утечке мозгов”, исполняемые на различных политических инструментах, не могут затушевать тот факт, что присутствие на наших предприятиях западных ИТ-специалистов практически равно нулю даже в тех случаях, когда предприятие может себе позволить их купить. И дело здесь не в пресловутой “российской специфике”, к которой западные специалисты якобы не могут приспособиться (в других сферах, например в управлении финансами или маркетинге, они почему-то быстро приспособились), а в том, что наши выпускники получают в наших университетах более глубокие и фундаментальные знания в области ИТ, чем выпускники большинства западных учебных заведений*.

Так в чем же дело? Неужели только в том, что мы до сих пор не избавились от наивного отношения к ИС как к модной “умной машине”, способной в одночасье решить все проблемы предприятия? Или в том, что мы не можем подойти к задаче их создания взвешенно, организованно, обдуманно и часто увлекаемся миражами и фантастическими обещаниями?

А таких примеров, к сожалению, много. Причина, наверное, в том, что создание информационных систем традиционно поручалось ИТ-специалистам, склонным переоценивать собственные возможности. Пока ответственность за неудовлетворительные результаты выражалась в потере части квартальной премии, все было более или менее нормально. К сожалению, в последние годы потери стали выражаться в других, хотя и “условных”, но гораздо более весомых единицах, да и нести их приходится совсем другим людям. Такое “разделение обязанностей” не могло не привести к падению роли и авторитета ИТ-подразделений на предприятиях и росту спроса на услуги внешних фирм - разработчиков информационных систем. Однако если интерес “своих” ИТ-специалистов заключался худо-бедно в улучшении ситуации на родном предприятии, то интерес внешних фирм состоит только в повышении рентабельности собственной деятельности.

Итак, ответ на первый вопрос будет такой. Сделать можно многое. Условия для этого у нас не хуже, а во многом лучше, чем на Западе. Единственное, чего не нужно, - сразу ожидать точно такого же результата. Хотя действовать надо по аналогичной схеме. Технология строительства должна быть такая же, а дом - другой. Поскромнее, попроще, но прочный и, главное, удобный. Для себя ведь строим.

Вопрос второй: что нужно делать?

Прежде чем ответить на этот вопрос, стоит задуматься, почему у всех наших фирм - разработчиков информационных систем все проекты - успешные? А если они все успешные, почему ни один следующий контракт на разработку ИС не заключается на условиях оплаты из прибыли от реализации системы? Наверное, потому, что успешность не прибылью измеряется. А тогда чем?

Не стоит ломать голову над ответом, к сожалению, ни клиент, ни исполнитель работ, начиная проект по созданию информационной системы, как правило, не знают, что является критерием успешности или неуспешности проекта.

Именно отсутствие критерия позволяет исполнителю с легким сердцем считать успешным любой проект. Что касается заказчика, ему тоже проще объявить об успехе, чем объяснять финансовому руководству, почему средства, отпущенные на проект, по выражению классиков, “заносятся в тот раздел счета прибылей и убытков, который ни словом не упоминает о прибылях, а целиком посвящен убыткам”.

Выработать такой критерий (а именно с этого и нужно начинать работу) - очень непростая задача. Для ее решения нужно как минимум понимать бизнес-цели предприятия и ту роль, которую будущая ИС должна сыграть в процессе их достижения. Сейчас у большинства управленцев такого понимания нет. Автор многократно наблюдал ситуацию, когда ИТ-проекты, начатые без согласованного понимания цели бизнеса и вытекающей из нее цели проекта, быстро превращались в то, что давно и метко названо “чемоданом без ручки” - нести тяжело, а бросить жалко. Кончается все обычно одинаково. Клиент вздыхает с облегчением, даже если проект бесславно заканчивается, а исполнитель заносит его в список “успешных” и с достоинством удаляется, освобождая место следующему исполнителю, жаждущему пополнить свой перечень “успешно выполненных проектов”.

Не стоит думать, что это очередная “особенность национальной информатизации”. Похожие проблемы возникали и возникают всегда и везде, и у нас, и за рубежом, особенно в государственных и других некоммерческих организациях. Дело в том, используется ли при этом накопленный опыт (кем? как?), обмениваются ли им предприятия, обобщается ли он для групп предприятий и отраслей и т. д. Ответы на эти вопросы применительно к нашей практике выполнения проектов, наверное, всем известны - нет, нет и нет.

Отсюда возникает масса трудностей организационного, финансового и технического характера и вопросы, ответы на которые жизненно важны для проекта, повисают в воздухе. Кто заказчик проекта, ответственный за постановку задачи для ИТ-подразделения или стороннего исполнителя? Каковы риски проекта и какие меры предприняты для их снижения? Каков механизм сбора, анализа и согласования требований будущих пользователей системы? Как проект согласуется с другими идущими и запланированными ИТ-проектами и кто отвечает за такое согласование? Какая ожидается финансовая отдача от проекта? И, наконец, самый главный вопрос: какие еще вопросы необходимо включить в этот перечень?

Итак, ответ на второй вопрос напрашивается сам собой. Прежде чем начинать проект, нужно потратить время, усилия, средства на честное и непредвзятое обоснование его необходимости, добиться понимания целей проекта всеми, чью деятельность он затрагивает. Результат сложной работы, преждевременно начатой в надежде, что “усердие все превозмогает!”, давно известен: “...бывает, что усердие превозмогает и рассудок”.

Вопрос третий: кто должен это делать?

Симптоматично, что среди десятков и сотен компаний и фирм, занимающихся разработкой и внедрением ИС, лишь единицы заявляют о готовности взять на себя ответственность за постановку задачи. Для того чтобы грамотно поставить задачу, необходимо проанализировать деятельность клиента или, другими словами, провести информационный консалтинг предприятия. Таким образом, в большинстве случаев предприятию предлагается поставить задачу самостоятельно и нести полную ответственность за результат. Дальше события развиваются по одному из нескольких сценариев. Вот примеры, которые встречались автору в жизни.

Сценарий первый. Задерганное рекламой и шквалом презентаций предприятие спешно выбирает исполнителя работ из совершенно случайных соображений (например, чисто ценовых), а потом попадает в кабальную зависимость от исполнителя, постепенно поднимающего цену работ и расширяющего область охвата проекта. Поскольку исполнитель полностью контролирует ситуацию с проектом, предприятие практически бессильно ему противостоять.

Сценарий второй. Клиент произвольно разбивает всю работу на небольшие проекты, чтобы не рисковать сразу крупной суммой, и выбирает исполнителя первого проекта. Выясняется, что, ввиду произвольности разбиения, одна работа тянет за собой другие, и вскоре все запутывается так, что проект фактически выходит из-под контроля. Привлечение дополнительных исполнителей только ухудшает ситуацию.

Сценарий третий. На предприятии отсутствует единое понимание того, что должна делать будущая система. В игру вступают личные отношения и политические соображения отдельных руководителей. Исполнитель, найдя опору среди лиц, принимающих решения, быстро продвигает и реализует свое решение. После очередной реорганизации и сопутствующих кадровых перемещений система повисает в воздухе и благополучно испускает дух.

Сценарий четвертый. Клиент, по его словам, готов в принципе потратить значительные средства на крупную разработку и осознает опасность первого и второго сценариев. Поэтому он проводит бесконечные консультации, создает рабочие группы, организует предварительные конкурсы (без принятия решений), участвует в демонстрациях программных продуктов и т. п. Такая деятельность может продолжаться месяцы и даже годы. При этом требования к будущей системе и исполнителю работ либо не формулируются вовсе, либо крайне расплывчаты. Чаще всего такая “хроническая” активность умирает сама собой.

Нет, наверное, смысла перечислять пятый, шестой и все последующие сценарии, ибо несть им числа. За каждым из них стоят вполне объективные и давно известные причины, по которым клиент не может, как правило (необходимая, но, в сущности, лишняя оговорка!), самостоятельно поставить задачу создания сложной информационной системы.

Исполнитель же, как мы видим, в массе своей не хочет этого делать. Причины этого также хорошо известны и понятны. Кто же остается?

За рубежом это профессиональные консультанты по ИТ, не заинтересованные ни в конкретном решении, ни в конкретном исполнителе работ, ни в конкретной информационной технологии. Главная ценность для них - клиент, ибо только положительная оценка клиента вносит вклад в их брэнд - единственную ценность консалтинговой компании. Именно брэнд в конечном итоге определяет прибыль компании и служит единственным мерилом ее успеха.

У нас это те же зарубежные консультанты и возникающие российские компании, анонсирующие услуги в области информационного консалтинга. Между этими двумя игроками на рынке имеется существенная разница. Если первым есть что терять (брэнд!), а выигрыш несоизмерим с тем, что они получают на Западе, у вторых - все в точности наоборот. Поэтому российские компании действуют смелее, активнее, менее разборчивы в выборе клиентов, более склонны к риску.

Нашим компаниям много чему предстоит научиться: конструктивно взаимодействовать с ИТ-подразделениями предприятий и организаций, сотрудничать друг с другом, не хватаясь без разбору за все, что “плохо лежит”, устанавливать партнерские отношения с многочисленными поставщиками готовых решений в сфере информационных технологий. Продвижение во всех этих направлениях видно, что называется, невооруженным глазом.

Сейчас рынок информационного консалтинга в нашей стране находится в самой интересной фазе своего развития - он возникает. Смотреть на это - любопытно, участвовать в процессе - захватывающе. Даже писать об этом интересно. 4

К Александру Бирюкову, руководителю группы бизнес-анализа компании РДТЕХ, можно обратиться по адресу: abiryukov@zdtex.msk.ru.