Автоматизация сбытовых холдингов

СЕРИАЛ’2000

Блеск и нищета российских холдингов. Серия десятая

Елена Монахова, Наталья Никитина

Продолжение. Начало см. PC Week/RE, №№ , , , , , , , , /2000.

Близится к концу такой круглый 2000-й год, близится к концу и наш холдинговый сериал, десятую серию которого вы сегодня держите в руках. Итак, что же мы успели? Ну, хотя бы по верхам, пройтись по “горячим” вопросам: законодательные аспекты, управление персоналом, финансовая консолидация, варианты централизации функций в управляющей компании и др. Что немаловажно, были сделаны первые попытки сформулировать требования к системам автоматизации холдинговых структур различного типа. Правда, практически все “песни” разработчиков, успевших высказаться на эту тему, сводились лишь к автоматизации финансового управления, причем основное внимание уделялось правильной консолидации балансов (она, без сомнения, имеет специфику в стране “разноцветного” учета). Затрагивались и вопросы использования аналитических средств, все шире применяемых для оценки затрат по различным разрезам. Все это замечательно, но, как было отмечено одним из участников нашего сериала, “только финансового управления сегодня недостаточно для реального управления корпорацией (холдингом). Ведь надо иметь полную картину по всем ресурсам (материальным, кадровым, информационным), чтобы командовать партнерам: у вас должна быть вот такая сбытовая политика, вот такой подход к выбору номенклатуры, эдакий алгоритм управления складом и пр.”.

В сегодняшней серии нам хотелось бы посмотреть на автоматизацию сбытовых холдингов именно с такой вот комплексной точки зрения (подобный подход лежит в основе работы корпорации “МетаСинтез”, www.msynt.ru). Тем более что технология построения и развития дистрибьюторских каналов, являющаяся основой их жизнеспособности, - еще одна “горячая” проблема в разговоре на холдинговую тему.

Строго по режиму

Прежде чем говорить об автоматизации сбытовых холдингов, надо разобраться, чем мы хотим управлять - их развитием или функционированием. Это два сугубо различных режима: развитие - всегда приобретение нового качества в том или ином направлении, в то время как под функционированием понимается достижение и поддержка некоторых показателей деятельности (финансовых, материальных и др.). А значит, и средства автоматизации этих режимов должны быть совершенно разными. Однако в управлении функционированием крайне важно, какое направление развития мы подразумеваем в расчете на ближайшее и отдаленное будущее (ведь фаза развития с течением времени плавно переходит в фазу функционирования, т. е. сегодняшнее завтра в конце концов становится завтрашним сегодня, да простят нас за каламбур). И в соответствии с этим направлением ПО, автоматизирующее режим функционирования, должно стать преемником управленческих компонентов из режима развития.

Управление развитием

Сначала поговорим о режиме развития сбытового холдинга. Предлагаем выбрать три основные оси, или, говоря математическим языком, некоторый орт (см. рис. 2), в котором удобно рассматривать действия по управлению развитием:

- расширение товарных групп и услуг;

- развитие форм сбыта (опт, мелкий опт, розница, выносная торговля и пр.);

- продвижение в регионы (расширение присутствия в освоенных регионах и выход в совсем новые).

Рис. 2. Оси управления развитием

Управление развитием - это по существу управление проектами по каждой оси (см. рис. 1). Здесь встают задачи управления ресурсами, задействованными в каждом проекте, управления серией проектов по одной оси и множеством проектов по всем осям сразу. Для таких задач принято использовать известные пакеты категории project management:

1. Primavera Project Planer 3.0 и SureTrack Project Manager 2.0 (разработчик: Primavera Systems, Inc.).

2. Open Plan Professional (разработчик: Welcome Software Technology).

3. Microsoft Project 98 (разработчик: Microsoft Corp.).

4. TimeLine 6.5 (разработчик: Time Line Solutions Corp.).

Рис. 1. Схема матричного взаимодействия менеджеров проектов с ресурсными отделами

В них можно отслеживать сроки, распределять ресурсы в мультипроектном режиме, а в наиболее развитых (и дорогих) продуктах - параллельно отслеживать бюджеты по каждому проекту.

Например, по оси товарных групп и услуг должно осуществляться соответствующее оперативное управление - закупки, поиск поставщиков, формирование заказов и обеспечение поставок. При этом разрабатывается и утверждается алгоритм, по которому происходит расширение номенклатуры, замена товаров или отказ от устаревших образцов.

Аналогично в рамках работ по другой оси, отвечающей за формы сбыта, должно быть выделено подразделение (дирекция), несущее ответственность за эффективность продаж по данному виду сети. Это делается из одного центра по всей территории, но с учетом региональных особенностей. Один состав менеджеров располагает всей документацией обо всей сбытовой сети данного типа. Например, у одного менеджера находятся все материалы по мелкому опту (результаты маркетингового анализа в региональных разрезах, документация на технологии продаж, на средства автоматизации, на управление персоналом, на бухучет и др.), у другого - по крупному опту, у третьего - по рознице. Такое подразделение мало того что становится кладезем знаний и источником распространения “передового опыта” по регионам, оно еще является и мозговым центром, осуществляющим поиск лучших форм мерчендайзинга *1 и распространяющего их затем по всем регионам. Кроме того, оно отвечает за однотипные операции по продажам, вводит единые правила и нормы (естественно, с поправками на регион), содержит единый учебный центр по подготовке и переподготовке менеджеров.

_____

*1. Мерчендайзинг - это варианты расположения различного товара на витринах и прилавках, обеспечивающие наиболее эффективное привлечение к ним внимания покупателей.

Третья ось, которая должна присутствовать в управлении развитием (и затем функционированием) - продвижение в регионы.

Если речь идет о режиме развития, то управление заключается в выделении перспективных регионов, выработке решений относительно развития тех или иных форм сбыта в них (совместно с директорами по формам сбыта и товарным группам), создании представительств (или филиалов, отделений). Последние держат на себе всю необходимую инфраструктуру - отделы закупок, взаимодействующие с центральным отделом закупок и местными поставщиками, всю систему, управляющую логистикой (транспортировка, складирование и пр.), региональный маркетинг, бухгалтерское подразделение, управление персоналом, отделение, занимающееся организационноуправленческими технологиями, автоматизацией и т. п.

Это такая “плавбаза” - она стоит на якоре в океане, а к ней подстыковываются те сбытовые сети, которые решено в данный момент развивать. И на этой платформе, централизованно обеспечивающей закупки и поставки, быстро образуются подразделения, озабоченные только одним: как лучше продать. Поскольку эти куски сбытовых сетей облегчены до предела, они мобильны и динамичны и сосредоточены на совершенствовании конкретных форм сбыта, которые можно быстро наращивать и разнообразить: опт, мелкий опт, розница, торговля с выносных прилавков, передача на реализацию в магазины, рестораны и др.

Коль скоро продажный механизм отъединен от обеспечивающего (находящегося в ядре), у него появляется возможность гибко реагировать на новые потребности клиентуры. Сбытовые точки прибавляются быстро, по общему шаблону, т. е. на основе единой документации, хранящейся в центре (в управляющей компании).

В этом, собственно, и заключается политика технологичного развития. Понятно, что для ее осуществления необходима поддержка со стороны информационных технологий - в виде типовых средств автоматизации сбытовых сетей данного типа, которые тоже можно распространять в регионы. При наличии комплекта нормативных документов и этих средств развернуть новую сбытовую точку с нуля можно в считанные дни.

Если говорить о сбытовых сетях крупного масштаба, то будущее - только за таким подходом, который:

1) аккумулирует весь опыт и специализирует его по трем осям;

2) технологизирует все шаги вплоть до отдельных операций (документально поддерживая их);

3) подразумевает однотипную автоматизацию.

Подчеркнем, что в обязательном порядке должна быть технологизирована и подготовка менеджеров - создана сеть учебных центров (в центре и в регионах), иначе никакого быстрого ввода новых точек в действие не получится, а от него, надо сказать, серьезно зависит общая эффективность работы всей сбытовой сети (недаром же отечественные производители, вынужденные конкурировать с пришедшими в Россию западными корпорациями, жалуются на жизнь одними и теми же словами: “По ценам-то мы выигрываем, но разве нам угнаться за мощью их дистрибьюторских каналов!”).

Управление функционированием

Если мы теперь посмотрим на средства автоматизации с точки зрения их применимости к режиму функционирования, то окажется, что в полном объеме ни один существующий ныне программный продукт, даже самый “навороченный”, типа многофункциональной ERP-системы, не обеспечивает потребности крупного сбытового холдинга. По частям можно найти: автоматизацию операций на складе (логистика); автоматизацию розничной торговли (работа с кассовыми аппаратами и другими электронными приборами в сбытовой точке); автоматизацию бухгалтерских операций (и ее связь с торговой системой и системой складского учета); начисление заработной платы. Таких продуктов на рынке довольно много, начиная от тяжелых SAP R/3 и Oracle Aplications и кончая популярными российскими системами фирм “Парус”, 1С, “Интеллект-Сервис”, “Галактика”, “АйТи” и др.

Конечно, соединив их, можно что-то слепить на живую нитку. Но что касается единой многоуровневой интегрированной системы, где на основе полных данных можно принимать решения по трем перечисленным контурам управления (трем осям), то такой пока нет.

В управляющей компании сбытового холдинга необходимо иметь надстройку типа ситуационного центра, которая будет давать точное представление о контрольных показателях по разным разрезам, причем не раз в месяц или квартал, а в оперативном режиме. Тогда станет ясно, какие действия должен предпринять топ-менеджер в различных ситуациях, и это будет управление на самом верхнем уровне холдинга, распространяющееся на все регионы (низовыми процессами управляют локально).

Строим логистическую подсистему

Допустим, мы задачу видим так: хотим продавать с минимальными остатками на складе и минимальными возвратами (если продукт устаревает или портится). Как это обеспечить?

Сегодня на рынке существует множество логистических систем, в том числе и весьма функционально развитых, но все они действуют как усредненное лечение после усредненного по больнице диагноза. Поскольку номенклатура у всех холдингов разная, сбытовые точки разные, да еще и дни в году все разные, то “логистическим идеалом” (пусть недостижимым) могла бы служить индивидуальная траектория поставок для каждой сбытовой точки по каждому товару для каждого дня. Все существующие системы представляют собой не что иное, как спрямление этой сложной идеальной кривой, выливающееся в обобщения по товарным группам, по сбытовым точкам, по календарным периодам. Яркий пример такого подхода - поставки мороженого (летом вечно недостача, а зимой - перепроизводство).

Как же приблизиться к идеалу?

Прежде всего в информационной системе надо хранить все исторические данные по каждой точке по всем дням недели и с помощью средств анализа выявлять характерные пики и провалы. Приложив к этому аналитические способности человека, можно выявить закономерности: скажем, здесь пик продаж творога не потому, что они пришлись на пятницу, а потому, что эта пятница предшествует празднику, когда массово едят творог (например, Пасхе). А другой пик - по продаже стиральных порошков - потому, что в начале лета все готовят детей к отправке в пионерские лагеря и стирают им вещи.

Чем тщательней в компьютерной модели будут представлены закономерности (пики и провалы) и их причины, тем с большей точностью можно будет прогнозировать продажи на будущий период (к тому же с учетом инфляции, растущих доходов, усиливающейся конкуренции).

Следовательно, в логистической системе должны быть предусмотрены: а) хранение всех исторических данных (в сопоставимых форматах); б) средства анализа в разных разрезах (удобные для аналитика, трактующего ситуацию); в) алгоритм вычисления плана текущего года с учетом результатов предыдущего (к примеру, на основе регрессионного анализа).

С математической точки зрения задача кажется тривиальной, но это обязательный минимум для осмысленной автоматизации поставленной задачи - планирования продаж по критерию минимальных остатков.

(Продолжение следует)