Отличительной особенностью состоявшегося в конце февраля под эгидой компании ITeam (www.iteam.ru) круглого стола “Проблемы внедрения бюджетного управления на российских предприятиях” следует считать преимущественное присутствие на нем консультантов, внедряющих подобные системы, а не производителей соответствующих программных средств и их коммерческих партнеров. В повестку дня было вынесено семь вопросов - от “Кому нужно бюджетное управление?” до “Возможна ли оценка эффективности затрат на развертывание системы бюджетирования?”, и далеко не все они могли быть обсуждены за несколько отведенных часов.
Для кого или для чего?
Даже дискуссия по первому из них сразу пошла по разным направлениям. Так, по мнению руководителя финансово-аналитического отдела ИД “Коммерсант” Дмитрия Корнилина, в организации управления бюджетом заинтересованы прежде всего собственники и акционеры, которые хотят видеть перспективы своего бизнеса и иметь четкое представление о структуре доходов и расходов. Например, принимая решение о перераспределении инвестиций в те или иные подразделения своей компании, собственник должен руководствоваться надежным бюджетным прогнозом. Согласившись в целом с данными тезисами, заместитель генерального директора “Софтпрома” Юрий Волокитин указал и на дополнительные факторы, побуждающие принять решение о внедрении: общий негативный фон на предприятии, обеспокоенность руководства, наконец, убежденность каждого акционера в том, что в результате автоматизации бюджетирования лично он окажется более защищенным. С другой стороны, если есть несколько собственников, возможен конфликт их интересов: более прозрачное бюджетирование лишает определенных преимуществ одних и делает их доступными для других.
Но ведь поставленный вопрос можно рассматривать и в другой плоскости: есть ли такие типы предприятий, где инструменты бюджетирования наиболее востребованы? Бизнес-аналитик из компании IIG Борис Шлаин убежден, что есть, - это банки и финансовые организации, для которых подобные системы являются тем же, что и ERP для промышленных предприятий. Кроме того, сюда следует отнести крупные холдинги и корпорации со сложной территориальной или структурной организацией. Более абстрактную классификацию предложил г-н Волокитин, разделив все компании на три категории по степени пассивности в отношении автоматизации бюджетного управления: ориентированные на прошлое (наши монополисты), те, что живут сегодняшним днем, и устремленные в будущее (высокотехнологичные фирмы, работающие в жесткой конкурентной среде). И уж совсем утилитарный подход представил консультант из “Импакт-Софта” Олег Гуляев, заявивший, что такие средства нужны предприятиям, уже внедрившим у себя управленческий учет.
Никто явным образом не говорил о бесперспективности организаций, у которых очень мало денег. Тем не менее мой вопрос о, казалось бы, естественной востребованности средств бюджетирования в госбюджетных организациях был встречен снисходительными улыбками. Думаю, что наряду с упоминавшейся участниками круглого стола недостаточной культурой менеджмента указанных организаций проблемы финансирования и здесь стоят далеко не на самом последнем месте.
Среди называвшихся на заседании побудительных мотивов были также мода, личные амбиции менеджеров и мощный прессинг со стороны авторитетной аудиторской или консалтинговой структуры типа PricewaterhouseCoopers. Важное уточнение попытался сделать старший консультант Oracle CIS Станислав Сидоров, сказав, что следует обсуждать востребованность не бюджетирования вообще, а поддерживающей его информационной системы. Действительно, управленческий и финансовый учет, бюджетное планирование и контроль исполнения применялись задолго до появления современных вычислительных систем. Следовательно, речь должна идти о преимуществах, предоставляемых средствами автоматизированного бюджетирования. Генеральный директор фирмы “Сумма технологий” Андрей Теверовский пошел еще дальше и заявил, что заказчик на самом деле должен запрашивать не ту или иную систему, а способ решения конкретных проблем своего бизнеса. Насколько далеко расходится этот теоретически безупречный тезис с реальной жизнью, стало ясно, когда заговорили о том, возможно ли оценить экономическую эффективность проектов автоматизации бюджетирования.
Нужно ли уговаривать самого себя?
Мнения по этому поводу высказывались самые разные. От безусловно утвердительного ответа генерального директора “ИФ-Консалта” Александра Кадушина, представившего в своем докладе даже специальную методику, до ироничных параллелей с оценкой экономического эффекта ежедневной чистки зубов (культура управления эквивалентна в каком-то смысле личной гигиене). На самом деле методика, изложенная г-ном Кадушиным, никак не учитывает специфики систем бюджетирования и рассматривает их внедрение как обычный инвестиционный проект, в котором можно оценить все затраты и дополнительные доходы. Вычтите первые из вторых - и вот вам экономический эффект. Но, как метко заметил г-н Волокитин, здесь вообще не нужна никакая особая методика: ведь именно такие задачи и призваны решать средства бюджетного планирования. Не знаю, всегда ли можно корректно рассчитать грядущие поступления (нередко они растянуты на многие годы и складываются из таких нетривиальных составляющих, как, например, минимизация упущенного дохода или увеличение стоимости компании за счет улучшения ее имиджа и репутации), но ведь нередки случаи, когда искомый эффект вообще не предполагает какого-либо финансового эквивалента.
Есть и более принципиальный вопрос. А с какой целью делается оценка экономического эффекта? Возникает впечатление, что это нужно только для того, чтобы уговорить руководство потенциального предприятия-заказчика купить систему бюджетирования. Логика убеждения тут проста: если вы установите у себя данную систему, то сэкономите (или получите дополнительно) энную сумму денег. На первый взгляд напоминает активность настырного телевизионного рекламного агента, убеждающего вас приобрести вполне определенный стиральный порошок и приводящего при этом аргументы “технико-экономического” свойства (“зачем платить дороже?” или “а вы еще кипятите?”). На самом же деле в нашем случае ситуация заметно хуже: если телевизионный коммивояжер нисколько не сомневается, что потребность в моющих средствах зрителем давно осознана, то поставщики инструментов бюджетирования должны еще убедить заказчика в том, что от систем такого рода вообще есть какая-то польза.
Наиболее откровенен был г-н Кадушин, заявивший, что если деньги на внедрение заказчик дает, то оценку ожидаемой эффективности проекта (а уйдет на нее 1,5-2% его общей стоимости) лучше вообще не проводить. Эта позиция может показаться циничной, но она и максимально честна: зачем тратить лишние деньги и силы на уговоры руководителя, если он уже и без того понимает, для чего приобретает систему бюджетирования. Как он пришел к этому пониманию? Возможно, своим умом, а может быть, сказалась планомерная просветительская работа консультанта. Думается, именно такая кропотливая работа только и может принести долговременный успех. Корпоративная культура, на низкий уровень которой сетовали многие докладчики, сама собой не появится: консультанты должны собственноручно взрыхлять почву на своей делянке.
Специализированные против интегрированных
По словам генерального директора ITeam Александра Кочнева, сегодня на российском рынке активно продвигается около 15 специализированных продуктов этой категории - как зарубежных (Active Planner, Adaytum e.Planning, Comshare MPC, Hyperion Pillar, Oracle Financial Analizer, Prophix и т. д.), так и отечественных (BusinessBuilder PlanDesigner, IIG Bjet, “Инталев: Бюджетное управление”, “Контур Корпорация.Бюджет”, “Инэк.Компьютерная технология бюджетирования”, “КИС:Бюджетирование” и др.). Согласно данным финансово-аналитического отдела ИД “Коммерсант”, представленным его руководителем Дмитрием Корнилиным, по числу завершенных внедрений лидирует, благодаря тесной интеграции с платформой “1С”, пакет “Инталев”, а за ним идут Hyperion Pillar, PlanDesigner и Comshare MPC. Не следует забывать, что модули бюджетирования есть и в большинстве комплексных ERP-систем, таких, как SAP R/3 или “Галактика”.
Неудивительно поэтому, что особенно бурно обсуждался вопрос о месте специализированных систем и их принципиальных отличиях от модулей, входящих в состав комплексных пакетов. Довольно очевидное соображение, которое и высказывалось многими участниками, состоит в том, что модули бюджетного планирования комплексных систем теснее интегрированы с остальными контурами учета и управления, а специализированные продукты обладают более широким набором функций. По мнению г-на Волокитина, принципиальных различий между ними нет и заменять модуль комплексной системы инородным специализированным решением следует лишь в том случае, если у первого действительно отсутствуют критически важные функции.
В целом тезис о безусловном превосходстве в функциональности специализированных решений не всем присутствовавшим показался бесспорным. Как рассказал Станислав Сидоров, продукт Oracle Financial Analizer является модулем интегрированной системы Oracle E-Business Suite, но есть множество проектов, где он применялся либо самостоятельно, либо вместе с другой ERP-системой.
Заместитель генерального директора Intersoft Владимир Некрасов считает, что преимущества специализированных продуктов особенно заметны тогда, когда они применяются в холдингах со сложной организационной структурой, а на входящих в них предприятиях используются разнородные учетно-управленческие системы. В этом случае, полагает г-н Некрасов, специализированное решение лучше справится с задачей извлечения и консолидации данных, необходимых для сопоставления плановых и фактических показателей. Но ведь интеграция с корпоративной системой необходима не только для того, чтобы получать фактическую информацию с указанной выше целью: она предполагает двустороннее взаимодействие. На это обратил внимание г-н Сидоров, приведший пример работы ERP-системы, которая при планировании ресурсов может, например, автоматически учитывать ограничения, заложенные в бюджете.
Несколько особняком стоит точка зрения руководителя проектов и программ ITeam Михаила Коркишко, утверждавшего, что принципиальным отличием модулей комплексных систем является их более тесная привязка к оперативному планированию производственной программы. Иными словами, они призваны показывать, к чему придет в отдаленном будущем предприятие, если будет совершать те или иные действия. Специализированные же продукты отталкиваются от поставленных целей, имеют более далекий горизонт планирования и оперируют более обобщенными показателями.
Как показало заседание, мнения специалистов в области автоматизации бюджетирования далеко не по всем вопросам (даже базовым) совпадают и уже хотя бы поэтому подобные форумы очень полезны. Еще более важная задача - включить в разговор заказчиков, имеющих реальные потребности, но не всегда успевающих следить за развитием технологий. Немалую путаницу вносят и “филологические” надстройки в виде новых аббревиатур - CPM (Corporate Performance Management) и BPM (Business Performance Management), - вводимых вендорами без какой-либо дополнительной разъяснительной работы. Поэтому было бы полезно каждый раз ограничивать круг обсуждаемых вопросов, но делать дискуссию более обстоятельной.
