Как известно, для того чтобы избегать ошибок, надо набираться опыта. А чтобы набираться опыта - приходится делать ошибки. Настоящая статья представляет собой попытку проанализировать с позиции пользователя ситуацию с внедрением на российской почве систем документационного обеспечения управления (СДОУ), а затем сформулировать некоторые практические рекомендации компаниям, находящимся в начале этого процесса, чтобы они могли учесть чужие ошибки и свести к минимуму собственные. При этом подразумеваются именно коммерческие компании, поскольку внедрение СДОУ в госсекторе протекает в более простом и не столь интересном для исследования варианте.
Для начала определимся с терминологией. В зависимости от реализуемых функций можно выделить два основных уровня СДОУ: хранилище данных (ХД) и собственно система электронного документооборота (СЭД). На первом уровне создается информационно-справочная система электронных документов, т. е. обеспечиваются функции регистрации, ввода, систематизации, поиска, составления различных статистических отчетов по базе данных. Здесь электронные документы, как правило, представляют собой электронные копии и носят вспомогательный характер. В качестве дополнительных функций в системе типа ХД могут быть добавлены постановка на контроль, формирование уведомлений, рассылка документов и поручений по ним и т. п. Однако качественный скачок и переход на второй уровень (СЭД) возможен только в том случае, если в системе обеспечена полномасштабная работа с организационно-распорядительными документами (ОРД) в электронном виде, т. е. если в ней реализованы функции совместной работы над электронным документом, согласования, многократного визирования и подписи. Именно этот шаг - критичный, поскольку только он позволяет перейти на новый технологический уровень управления компанией за счет резкого ускорения прохождения распорядительных документов (приказов, служебных записок, распоряжений, договоров). Отличительным признаком здесь является использование процедуры электронной цифровой подписи (ЭЦП). Если на уровне ХД применение ЭЦП допустимо, но необязательно, то на уровне СЭД без нее уже не обойтись.
Хорошим примером системы типа ХД может служить СДОУ "Евфрат" компании Cognitive Technologies, а образцом СЭД - пакет Company Media фирмы "Интертраст". А скажем, СДОУ "Дело" фирмы ЭОС в настоящее время находится в стадии перехода от ХД с расширенными функциями к категории СЭД.
Простота или сложность системы не могут быть сами по себе ни достоинством, ни недостатком. С возрастанием сложности растет, естественно, цена клиентского места и длительность внедрения, увеличиваются трудности разного рода. Все зависит от целей, которые ставит перед собой организация.
Чтобы определить, насколько компания продвинулась по пути внедрения СДОУ, нужно посмотреть, используются ли в ней электронные технологии лишь в режиме дублирования или достигнута полная замена хотя бы некоторых видов бумажных документов на электронные. Такой переход к электронным версиям возможен и на уровне ХД, но это относится только к тем категориям документов, которые не требуют сколько-нибудь сложной обработки и не относятся к категории по-настоящему ответственных в финансовом или хозяйственном смысле. Качественный технологический скачок достигается только при переходе от первого уровня ко второму, причем очевидно, что дублирование на постоянной основе бумажного документооборота электронным на уровне СЭД совершенно бессмысленно. И под термином "электронный документооборот", строго говоря, следует понимать именно замену бумажных ОРД на электронные.
Для государственной организации внедрение СДОУ, как правило, является просто естественной реакцией на захлестывающие потоки документов, которые настоятельно требуют упорядочения и систематизации на новой основе. Абстрактное стремление следовать в ногу с техническим прогрессом или желание повысить оперативность работы вряд ли можно серьезно считать в данной ситуации основными мотивами. В подавляющем большинстве случаев внедрение останавливается на уровне ХД и более амбициозная задача перехода на уровень СЭД в ближайшей перспективе даже не рассматривается. В принципе это вполне объяснимо, поскольку в госсекторе делопроизводство вынужденно подчиняется целому ряду ГОСТов и инструкций. Кроме того, замену бумажного документооборота электронным наиболее целесообразно проводить в рамках ведомства или министерства, а это весьма громоздкие и консервативные структуры.
Иное дело - коммерческие организации. Здесь успешная замена бумажных документов на электронные приводит к резкому повышению оперативности прохождения ОРД, а значит, к возрастанию эффективности работы и конкурентоспособности компании. При этом существенные средства экономятся на отказе от бумажных носителей и сокращении персонала, отвечающего за делопроизводство. Стоит вспомнить наглядный пример корпорации Microsoft, которая по инициативе Билла Гейтса в течение 1996 г. перешла на использование электронных документов (из тысячи с лишним бумажных форм в компании осталось только 60), в результате чего экономия составила 40 млн. долл. в год, а деятельность многих служб стала гораздо эффективнее.
Таким образом, теоретически любая достаточно крупная российская компания заинтересована в том, чтобы внедрить у себя СДОУ. Как же обстоит дело на практике?
Если фирма ставит ограниченную задачу достижения уровня ХД, т. е. использования электронных документов лишь в качестве вспомогательного инструмента, она добивается такого результата без особых проблем. Но соответственно и достигнутые успехи носят ограниченный характер. Гораздо интереснее обстоит дело там, где есть попытки внедрения СЭД.
В этой ситуации события развиваются примерно следующим образом.
Сначала проводится тендер, в ходе которого выбирается наиболее подходящий по тем или иным параметрам пакет типа СЭД. Подразумевается, что в перспективе компания желает достичь именно второго уровня автоматизации, однако при этом мало кто из персонала отдает себе отчет, во что реально выльется внедрение электронного документооборота.
В течение года (максимум - полутора лет) проходит полноценная реализация уровня ХД, а затем встает вопрос: что делать дальше? Почему-то только теперь выясняется, что для замены обычного документооборота на электронный необходимо, чтобы с клиентскими модулями системы работали не только отдельные исполнители, но и все должностные лица, визирующие документы. Причем передать эту функцию от руководства в секретариат в технически приемлемой форме никак не получается. То есть можно, конечно, доверить помощникам секретные ключи руководителей для процедуры электронной цифровой подписи под документами, но тогда реальная распорядительная власть в компании перейдет к секретарям, которые рано или поздно вполне смогут обходиться и без начальников. В то же время отдельные представители управляющего звена компании хотя и называют себя по-современному топ-менеджерами, но психологически решительно не в состоянии совместить представление о руководящем стиле работы с необходимостью ежедневно трудиться за компьютером. При этом если подразделение, отвечающее за делопроизводство, на первом этапе было сторонником (а то и инициатором) внедрения, то теперь оно приходит к выводу, что переход на уровень СЭД будет означать для него в значительной мере потерю рычагов влияния на процесс управления и даже возможное сокращение штатов.
В итоге единодушие в компании по проблеме электронного документооборота исчезает. Появляются авторитетные мнения, суть которых сводится к следующему.
Технический прогресс хорош только до тех пор, пока он не приводит к потере ценных управленческих кадров.
Может, для ряда категорий документов коммерческой компании и не обязательно выполнение всех ГОСТов и инструкций государственного делопроизводства, но все же лучше неукоснительно следовать им.
Предложение не переносить сложившуюся практику делопроизводства на электронную почву механически, а существенно упростить и переработать ее (в расчете на максимальную эффективность применения СЭД) является слишком смелым для того, чтобы его реализовать.
Таким образом, перед руководством компании встает выбор одного из трех вариантов: а) заставить, невзирая на внутреннее противодействие, персонал и топ-менеджеров работать с клиентскими модулями системы и добиться реальной замены хотя бы части бумажных ОРД на электронные; б) признать, что в ближайшие годы компания не готова переходить на уровень СЭД, и с минимальными технологическими и финансовыми потерями быстро завершить внедрение системы на уровне ХД, смирившись с нерентабельным вложением значительных средств; в) внедрение продолжать, но очень "осторожно", не ломая психологию персонала и не перестраивая сложившиеся технологии делопроизводства, в расчете на естественный ход технологических перемен.
Очевидно, что наиболее логичными выглядят первые два решения. Известны даже случаи, когда именно они и выбирались. Однако самым распространенным является третий вариант. В этом случае процесс под лозунгом "цель - ничто, движение к цели - все" может продолжаться годами. Внедрение входит в стадию "технологической комы", когда система, предназначенная для работы на уровне СЭД, "дышит, но не живет". Закупаются дополнительные подсистемы и новые версии уже успевших устареть подсистем, все более широко расставляются клиентские модули, проводятся бесконечные опытные эксплуатации, вырабатывается масса сопутствующих и регламентирующих документов, но перехода "количества в качество", тем не менее, не происходит.
С учетом сказанного можно сформулировать следующие рекомендации для компаний, взявших на себя смелость внедрить СЭД.
1. Еще до покупки программного пакета следует четко определить, как далеко вы хотите зайти по пути внедрения СДОУ и насколько готов к этому персонал.
2. Внедрение должно проводиться планомерно и решительно. Планомерно - в смысле конкретизации целей и сроков, решительно - в смысле готовности при необходимости идти на непопулярные меры.
3. Текущее руководство внедрением должен осуществлять начальник ИТ-службы, наделенный в этой области чрезвычайными полномочиями, или не ниже чем второе лицо компании, обладающее если не соответствующей квалификацией, то искренним желанием довести дело до конца.
4. Подход к внедрению должен быть жестко прагматичным. Не стоит при решении важных вопросов слепо полагаться на мнение фирмы - разработчика программного пакета или фирмы-интегратора, если вы прибегли к ее услугам. Первые заинтересованы в продаже лицензий на максимальное число клиентских мест и в дополнительных продажах все новых версий подсистем, а вторые - в обеспечении своих сотрудников работой по внедрению на максимально продолжительный срок. Компания же заинтересована получить максимальный эффект при минимуме затрат и в сжатые сроки.
5. Если внедрение СЭД продолжается 2,5-3 года и не произошло хотя бы частичной замены бумажного документооборота на электронный, значит, процесс зашел в тупик и пора принимать кардинальные меры. 4 С автором статьи, кандидатом технических наук, можно связаться по адресу: vnponomarev@aeroflot.ru.
