ПРОЕКТЫ

На корпоративном рынке "Академия АйТи" уже более десяти лет реализует проекты обучения информационным технологиям и менеджменту; в последние годы к этому списку добавилось направление, связанное с повышением квалификации (в частности, с использованием ИКТ). Год 2005-й был отмечен целым рядом сложных (по своей структуре, реализованным сервисам, схемам и методам организации обучения) и масштабных (по количеству обучаемых, по географической распределенности и т. д.) проектов по обучению сотрудников крупных корпоративных заказчиков с применением дистанционных образовательных технологий (ДОТ). В каждом из этих проектов были свои особенности - например, где-то требовалось научить операторов работе с новой информационной системой. Для этого необходимо было создать электронный "тренажер" и с помощью теоретического обучения и тренировок довести процесс (в проекте с ОАО "Аэрофлот" это выписка авиабилетов) до автоматизма. В другом проекте нужно было просто и наглядно для всех слушателей донести основы, правила и стандарты по информационной безопасности, чтобы их четко знал любой сотрудник крупной международной компании. Во всех реализованных проектах с использованием дистанционного обучения (ДО) приобретение сотрудниками новых знаний и навыков было критически важным для бизнеса компании, а постановка задачи была четкой и жесткой: в короткие сроки, с высоким качеством сервиса, в соответствии с корпоративными стандартами.

Не провести обучение, а научить

Именно так обычно ставится задача в случае корпоративных тренингов, а к ней еще добавляются требования контролировать в режиме реального времени процесс обучения, анализировать результаты от интегральных значений (в целом по компании) и до работы конкретных подразделений и персоналий, а также иметь возможность вносить оперативные правки и изменения в процесс. "Проект по корпоративному обучению всегда начинается с консалтинга, в процессе которого определяются задачи (что именно заказчик хочет получить на выходе), схемы и процессы, принятые и функционирующие у заказчика, - поделился своим видением проблемы директор департамента интернет-технологий "Академии АйТи" Александр Ворожцов. - В соответствии с этим намечаются оптимальные схемы бизнес-процессов обучения с учетом особенностей и стандартов заказчика. В случае дистанционного обучения рассматриваются дополнительные возможности и особенности применения в конкретных компаниях электронных технологий. Поскольку ДОТ в корпоративном секторе используются недавно, то результат в наших проектах, как правило, превосходил ожидания заказчика. Не секрет, что у нас в стране отношение ко всему новому, инновационному осторожное и, я бы сказал, даже настороженное. Поэтому когда начинается проект, реакция, как правило, такова: "...Давайте попробуем, ибо иного выхода, наверное, нет... с помощью традиционного обучения в срок не успеем, дорого, а бизнес торопит и цена вопроса высока! Возможно, хотя бы 30-40% обучим, тоже результат..." На завершающих же стадиях проекта аппетит разгорался: "...У нас есть еще задача - обучить по направлению... Есть у вас подобные курсы? Материалы? Можно ли сделать не ресурс по конкретному проекту, а полноценный портал обучения, интегрированный в нашу информационную систему? А это ведь и вправду работает!"

Технологии дистанционного обучения для "ТНК-ВР"

Один из серьезных проектов "Академии АйТи" в прошлом году - запуск специализированного портала ДО для компании "ТНК-ВР" и обучение нескольких тысяч сотрудников.

Руководством фирмы было принято решение внедрить в качестве корпоративного стандарта сервис электронной почты на базе продуктов Microsoft Exchange. Переход на новый стандарт должен был проходить в короткие сроки (полгода), включать обучение квалифицированному использованию данного почтового сервиса сотрудников компании, работающих в 14 географически распределенных офисах на территории России и других стран СНГ. Помимо максимально быстрого и безболезненного перехода пользователей к продуктивному использованию системы среди требований, предъявляемых заказчиком, были следующие: обучение должно проходить в дистанционной форме путем предоставления доступа к специализированному серверу через Интернет; а учитывая тот факт, что компания является международной, учебные курсы должны быть на двух языках - русском и английском. В результате анализа ситуации сотрудникам был представлен выбор программ (одна из них включала разные уровни обучения на основе пакета MS Outlook 2003, другая - MS Outlook 2000).

Разработанный интернет-ресурс - портал ДО компании "ТНК-ВР" - был построен на системе управления дистанционным обучением Elearning NoW, созданной в "Академии АйТи" и использующей учебные курсы компании Thomson NETg. Среди реализованных здесь сервисов имеется и встроенная система репортинга и мониторинга, которая позволяет сотрудникам "ТНК-ВР", отвечающим за реализацию проекта, просматривать в онлайновом режиме отчеты по результатам и продвижению обучения, получать аналитические срезы по региональным офисам, студентам, аттестациям и т. д. Созданный в итоге ресурс предполагается использовать для других программ обучения на основе курсов компании Thomson NETg. Относительно дальнейших перспектив Александр Ворожцов отметил: "Хотя корпоративные заказчики с осторожностью относятся к новым методам обучения и технологиям, но постепенно, на собственном опыте, они приходят к мысли, что необходим и более экономически выгоден полноценный, многофункциональный образовательный ресурс, позволяющий реализовать корпоративное обучение и как адаптационное (при приеме на работу), и как плановое (непрерывное корпоративное обучение и повышение квалификации без отрыва от производства)".

Несколько вопросов, касающихся современных тенденций на корпоративном рынке, мы задали ректору "Академии АйТи" Игорю Морозову.

Игорь Морозов

PC Week: Насколько востребовано сегодня корпоративное обучение отечественным рынком труда и в каких формах?

Игорь Морозов: Для того чтобы организациям, живущим в условиях постоянных изменений, адекватно на них реагировать, необходимо опираться на подготовленных специалистов. И потому система, которая доводила бы смысл и детали изменений до каждого сотрудника, должна быть постоянно действующей.

Организационные формы корпоративных университетов варьируются достаточно широко, вплоть до виртуальной структуры. В этом случае в компании, как правило, есть человек, отвечающий за реализацию стратегии обучения. Все остальные ресурсы представляют собой аутсорсинговую сеть, которая задействована в процессе виртуального обучения. Другой вариант - полностью инсорсинговая модель, когда корпоративный университет внутри организации действует как полноценная учебная структура - с собственной инфраструктурой, персоналом, штатными тренинг-менеджерами, учебными аудиториями и т. п. В большинстве случаев корпоративный университет принимает промежуточные формы со смещением в ту или иную сторону. Выбор конкретной формы зависит от размеров организации, задач, которые перед ней стоят, экономической эффективности данной модели на конкретном этапе развития организации.

На полный аутсорсинг отдаются стандартные технологии обучения. Обучение специфическим продуктам, системам и технологиям предприятия обычно организуется внутри компании. В электронном обучении используются смешанные модели.

На обучающем портале “ТНК-ВР” легко получить отчеты (в режиме реального времени)

по прохождению сотрудниками обучения

PC Week: Какие рекомендации по постановке системы корпоративного обучения вы можете дать?

И. М.: Построение корпоративного университета начинается с определения концепции обучения, которая призвана ответить на простые вопросы: кого, чему и каким образом учить. Когда концепция разработана, можно приступать к формированию стратегии обучения. Она детализирует основные вопросы, описанные в концепции, дает представление о методике решения поставленных задач. В стратегии приводится описание технологий обучения (например, электронное, очное или смешанное), последовательность и периодичность обучения целевых групп, методики и критерии оценки его эффективности.

Затем наступает этап проектирования: создаются учебные программы, инфраструктура обучения. На эту работу большое влияние оказывает специфика организации. Так, крупное предприятие может позволить себе мощный центр обработки данных, где будут находиться тысячи электронных курсов, внутренние каналы связи для передачи электронного контента. Для малой компании рассматривается использование каких-то более доступных источников электронного или очного контента.

Далее идет этап разработки и реализации учебных программ. Очень многие компании делают электронные системы обучения. Разработка имеет не только содержательную, но и прикладную составляющую. Создаются порталы электронного обучения, на которых развертываются обучающие системы.

Завершающим этапом является оценка эффективности обучения. Сегодня организации быстро приходят к пониманию того, что надо не только обучать сотрудников, но и оценивать уровень их квалификации.

PC Week: Каким же образом определить эффективность обучения сотрудников? Есть ли такие методики?

И. М.: Оценка обучения может порождать целый ряд разных видов деятельности, направленных на уяснение того, насколько хорошо организована поддержка людей в процессе их обучения.

Цели оценки можно разделить на четыре больших класса: во-первых, улучшение качества обучения (исходя из способов его доставки, квалификации педагогов, используемых методик, длительности и контента); во-вторых, оценка эффективности всей программы в целом (каков уровень преподавателя, какие используются методики обучения, в какой степени все это соответствует поставленным целям, требованиям производительности и бизнес-потребностям); в-третьих, обоснование необходимости конкретных мероприятий по обучению, или, иными словами, доказательство, что выгода от результатов мероприятия превосходит затраты на него; и наконец, в-четвертых, доказательство значимости обучения в организации в условиях жесткого бюджетного планирования.

Перечисленное взаимосвязано, и в некоторой степени любой процесс оценки ставит перед собой все четыре цели. Однако четкое понимание главной цели поможет сфокусировать оценку на соответствующих аспектах и определить лучший подход с самого начала.

Традиционная и чаще всего используемая модель оценки обучения базируется на работах Киркпатрика [Kirkpatrik, 1967] и Варра, Берда, Рэкхэма [Warr, Bird, and Rackham, 1970]; часто ее называют моделью Киркпатрика. В ней определяются четыре уровня оценки обучения (позднее четвертый уровень был разделен еще на два).

Уровень первый - это реакция слушателей на программу обучения. Измерения фокусируются на удовлетворении участников от программы, и при этом изучается, как они планируют применить то, чему научились. Оценку этого уровня проводят почти все компании, обычно с помощью общего вопросника после завершения программы.

Второй уровень заключается в оценке знаний и опыта, полученных слушателем в программе обучения. Это измерения, определенные при помощи тестов, практики, ролевых и симуляционных игр, групповых оценок и других средств оценки; они фокусируются на том, что участники изучили в процессе программы.

На третьем уровне оценивается поведение на рабочем месте. Измерения фокусируются на реальном применении результатов программы обучения. Есть целый ряд методов определения того, применяют ли участники свои новые знания на рабочих местах. Частота использования новых навыков с информацией о том, что помогает и что мешает этому использованию, - вот важные параметры на уровне три.

Четвертый уровень - это оценка влияния программы обучения на бизнес компании. Измерения фокусируются на действительных результатах (т. е. на воздействии на бизнес), достигнутых участниками программы по мере того, как они успешно применяют усвоенный материал. В число типичных измерений четвертого уровня входят выпуск продукта, качество, издержки, время и удовлетворенность пользователей.

Наконец, на пятом уровне проводится оценка ROI. Измерения сравнивают финансовую выгоду от программы с затратами на ее реализацию. ROI можно выразить разными способами, но обычно этот показатель представляется как процентное отношение выгоды к затратам.

PC Week: Спасибо за беседу.