МАРГАРИТА ФУЗЕЕВА :ПРАКТИЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ ДЛЯ СМБ
Вопрос руководителю: Что вас больше всего раздражает и напрягает в работе своих подчиненных?
Ответ: Их низкая эффективность, они не могут принимать решения даже в рамках своих полномочий, они боятся брать на себя ответственность.
Вопрос: Хотели бы вы иметь в подчинении только высокоэффективных сотрудников, готовых принимать решения в сложных ситуациях, умеющих их обосновать и действующих в соответствии с принятыми решениями?
Ответ: Конечно, я всегда мечтал об этом!
Большинство руководителей дают именно такие ответы. А теперь представьте, что произойдет, если по мановению волшебной палочки озвученное желание большинства руководителей исполнится, - будут ли они счастливы после этого? Впрочем, для проведения такого эксперимента можно обойтись и без волшебной палочки. Достаточно взять на вооружение алгоритм принятия эффективных решений (ПЭР), приведенный на схеме. Ранее (см. PCWeek/RE, N 33/2006, с. 38) мы обсуждали применение этого инструмента с точки зрения подчиненного сотрудника, который в реальной ситуации часто не знает своих полномочий, так как они четко не обозначены руководством.
Алгоритм принятия эффективных решений
Стоит, однако, обратить внимание и на то, что эта схема позволяет не только научить любого сотрудника принимать самостоятельные решения, но и автоматически уточнить полномочия, а самое главное критерии успеха деятельности каждого сотрудника. Тем самым обеспечивается значительное повышение эффективности самого процесса управления.
Схема, приведенная на рисунке, отражает вариант использования алгоритма ПЭР в ходе реализации проекта, однако аналогичный подход пригоден для любой деятельности сотрудников компании.
Основной смысл применения этого инструмента состоит в том, что с его помощью каждый сотрудник сможет не только выработать решение даже в отсутствие четко оговоренных полномочий, но и реализовать предложенный им план. Поступившее сотруднику задание фактически проходит через два фильтра: полномочий и успеха. Если с полномочиями в большинстве случаев не возникает особых вопросов, то понятие "Успех проекта" для подчиненного часто определить непросто, так как четко обозначить для каждого участника работ его составляющие успеха в общем процессе - задача, требующая значительных интеллектуальных и временных ресурсов руководителя.
Замечательное свойство предложенной схемы состоит в том, что ее применение обеспечивает движение вперед даже при отсутствии четко заданных полномочий и критериев успеха для конкретного сотрудника. Но это не все! Очень важно, что использование данного алгоритма дает на выходе автоматическое уточнение и полномочий, и понятия "Успех проекта" для каждого участника. Сам процесс уточнения при правильной организации может быть легко интегрирован в естественный ход работ и будет требовать минимум внимания руководителя. Для этого должно быть введено обязательное правило: "старшие товарищи" оперативно, спокойно и четко отвечают на все вопросы работника по уточнению его полномочий и критериев успеха; сам исполнитель задает конкретный вопрос один раз, фиксируя и запоминая ответы. Таким образом, в результате применения алгоритма ПЭР сотрудник постепенно приобретает все большую самостоятельность, а руководитель освобождается от необходимости принимать решения по мелким вопросам, находящимся в компетенции его подчиненных. Кроме того, схема помогает руководителю тестировать подчиненного - если сотрудник задает один и тот же вопрос несколько раз, то стоит задуматься о его соответствии поставленным задачам.
Самое главное для руководителя - научить подчиненного решать вопросы самостоятельно, не бояться ответственности и даже получать от этого удовольствие. Мы уже поняли, что отсутствие полномочий в данном случае перестает быть помехой. А как быть со страхом совершить ошибку или опасением, что любые твои действия могут вызвать возмущение руководства? Очень часто такой страх является главным врагом самостоятельных шагов, и чтобы справиться с ним, можно воспользоваться инструментом, который мы назвали Правильной Обратной Связью (ПОС). Напомню схему ее действия.
Прежде всего замечу, что ни один, даже самый эффективный, инструмент не будет работать, если его пользователь не хочет добиться результата. Поэтому обязательным условием является намерение участника процесса решить вопрос в любом случае. А дальше схема действий очень проста.
1. Четко сформулировать вопрос или задачу, которая будет обязательно решена.
2. Описать предлагаемое решение и обосновать свое предложение.
3. Донести до всех участников принятия решения по данному вопросу свое намерение действовать по предложенному варианту. Например, так: "Для решения вопроса необходимо согласовать мое предложение до 18.00 20-го числа. Если до обозначенного времени возражений не поступит, я действую по предложенному мною плану".
Третий пункт является ключевым в схеме ПОС. Его реализация, с одной стороны, предполагает возможность внесения исправлений и даже остановки дальнейших работ со стороны руководства и заинтересованных лиц, а с другой - такая формулировка подразумевает активные действия исполнителя при отсутствии ответа от участников решения.
Сравните два варианта предложения, поступившие от исполнителя - сотрудника отдела рекламы.
Вариант 1 (обычный): в связи с приближающимся праздником 8 Марта прошу вас до 15 февраля прислать мне списки клиентов, которых следует поздравить.
Вариант 2 (ПОС): в связи с приближающимся праздником 8 Марта отдел рекламы организует поздравления наших клиентов. В приложении к данному письму находится список клиентов, которых планируется поздравить. Просьба ознакомиться с данным списком и при необходимости его изменения сообщить до 19.00 15 февраля. При отсутствии изменений поздравления будут разосланы по приведенному в приложении списку клиентов.
Нетрудно спрогнозировать возможное развитие событий.
Вариант 1 (после 8 Марта).
Руководитель - сотруднику отдела рекламы: Почему не отправлены поздравления?
Сотрудник: Я просил прислать списки, мне никто не ответил...
Во втором варианте основные клиенты получат поздравления, даже если никто из сотрудников не ответит на письмо исполнителю.
Еще раз подчеркну эту разницу между стандартными действиями персонала и поступками эффективных сотрудников, работающих по схеме ПОС: в первом случае я не буду действовать, пока не получу подтверждение (разрешение); во втором случае я буду делать так, как решил, и не буду только в том случае, если мне запретят.
А нужны ли такие эффективные сотрудники руководству? Оказывается, что в реальной жизни не все руководители мечтают о таком персонале. Как же так? Вот они - решительные профессионалы, сами уточняющие свои полномочия, четко понимающие, что есть успех компании, действующие в соответствии с поставленными целями. Но ими уже трудно манипулировать, их практически не за что ругать и сложно унизить, у них "не бывает смиренного выражения лица"... А это нравится не всем руководителям. Многие, наверное, предпочли бы иметь таких сотрудников, которые эффективно работают, молниеносно принимают решения в сложных ситуациях, берут на себя ответственность и одновременно ведут себя тихо и безропотно. Я считаю, что таких не бывает в принципе. Что же делать в этой ситуации?
Руководителям следует прежде всего честно ответить на вопрос, о какой эффективности своих подчиненных они мечтают. Если руководитель действительно хочет работать с эффективными и уверенными в себе сотрудниками, то ему следует учесть все вышесказанное здесь, внедрить алгоритм ПЭР и реализовать в полной мере принцип персоналориентированности, о котором мы уже говорили ранее (см. PCWeek/RE, N 4/2007, с. 33).
А как поступать эффективным сотрудникам, если они работают с руководителем, которому на самом деле не нужны? Как быть, если понимаешь, что не в силах изменить существующую ситуацию в компании, на проекте, на выделенном участке?
Это стоит обсудить подробнее. Но в следующий раз.
С автором статьи можно связаться по адресу: margo@starcons.ru.
