ОБМЕН ОПЫТОМ
Проблема результативности внедрения прикладных решений "1С" заметно обострилась с появлением в арсенале вендора продуктов корпоративного уровня, обеспечивающих управление финансами, производством, логистикой и т. д., а также с увеличением масштаба проектов (большое число рабочих мест, распределенная структура предприятия/холдинга). Попытки ведущих партнеров "1С" как-то систематизировать свою деятельность в этом направлении привели к появлению их собственных стандартов управления проектами такого рода, на основе которых в "1С" впоследствии была создана первая спецификация ТСКФ (типовая система качества франчайзи), охватывавшая управление процессами стандартного внедрения и сервисного выезда. Она была основана на процессной модели и отвечала требованиям ISO 9001. Тем не менее, по нашим наблюдениям, при практическом применении данного стандарта большинство партнеров "1С" испытывало две сложности. Во-первых, детализация процессов в нем была избыточна для небольших и средних партнеров, а во-вторых, он не описывал ситуации, когда о стандартном внедрении и речи быть не может (а это подавляющее большинство проектов в сложных предметных областях).
Ситуация развивалась, масштаб и сложность проектов росли, и проблема качества выполнения крупных проектов всерьез беспокоила партнеров и пользователей систем "1С". В ответ на это фирма "1С" выпустила новый стандарт, также описывающий модель управления проектом и отвечающий требованиям ISO 9001. На первый взгляд появление типового стандарта управления проектами внедрения должно было решить задачу стабилизации качества. Однако отмеченные выше объемность и степень детализации регламентов только увеличились, что по-прежнему затрудняло применение стандарта в повседневной деятельности. В результате некоторые партнеры "1С" приняли и успешно реализовали решение о разработке, внедрении и сертификации по модели ISO 9001 собственных стандартов управления проектами. По этому пути пошла и наша компания.
Наш опыт
За основу модели процессов управления проектами нами взята схема, предлагаемая американским стандартом PMI. Выбор этот обусловлен историческими причинами - руководство соответствующего департамента нашей компании имеет обширный опыт применения данного стандарта: он уже с успехом использован нами в нескольких крупных проектах. Учитывая все это, было принято решение расширить область нашей сертификации по ISO 9001 до управления проектами (ранее сертификация распространялась только на сервисный выезд и стандартное внедрение). Процессы, предлагаемые стандартом PMI, были регламентированы с учетом требований ISO 9001, что привело к появлению двух документов: "Процедуры выполнения проекта", включающего фазы инициализации, планирования, осуществления и завершения проекта, и "Процедуры контроля проекта". Определяя степень детализации описания процессов, мы руководствовались желанием учесть реальное состояние нашей компании и выполнить минимально необходимые требования стандартов PMI и ISO, а также здравым смыслом. К примеру, стадия инициализации проекта описана всего двумя задачами: "Контакты с заказчиком" и "Подготовка коммерческого предложения". Столь грубая детализация позволяет, с одной стороны, охватить все жизненные ситуации - от многомесячных переговоров с многоступенчатыми тендерами до подписания договоров в течение двух дней, а с другой стороны, удовлетворяет требованиям стандартов по фиксации первоначальных требований заказчика и избавляет сотрудников от рутинной бумажной работы.
Что делать?
Мы видим три основных затруднения, с которыми, на наш взгляд, сталкивается большинство партнеров "1С" при внедрении системы менеджмента качества (СМК) в области управления проектами.
Затруднение первое - абсолютизация регламентов типовой системы качества, разработанных фирмой "1С". Безусловно, предлагаемая "1С" степень детализации процессов необходима при внедрении крупных и очень крупных проектов. В случае же небольших и средних проектов издержки на поддержание в полном объеме данной модели процессов значительно превышают получаемые выгоды. Наше решение предполагает пересмотр набора и содержания регламентов типовой системы с учетом сложившейся у конкретного партнера практики и здравого смысла.
И здесь появляется затруднение второе - вера в "высший разум" авторов типовой системы. Предложения сотрудников оптимизировать что-либо в типовой системе часто разбиваются об авторитет разработчика в глазах руководства фирмы-франчайзи. Возможное решение - обучение специалиста по качеству, в том числе и дистанционное, основам системы менеджмента качества. Ее общие принципы просты для понимания, а требования стандарта ISO 9001 не столь запутанны, как может показаться на первый взгляд. Но когда партнер получает обученного специалиста, способного подготовить систему менеджмента качества в области управления проектами к реальной эксплуатации и сертификационному аудиту, возникает третье затруднение - желание руководства внедрить передовой опыт путем насаждения (часто насильственного) предлагаемых вендором стандартов. Существует опасное заблуждение, что выполнение буквы типового регламента может автоматически привести к появлению устойчивых положительных результатов. То, что при этом есть риск утери уникального конкурентного преимущества конкретной компании - партнера "1С", разрушения сложившейся команды специалистов, а в конечном итоге и провалов в текущих проектах, нередко выясняется слишком поздно. Предлагаемое нами решение - подготовка специалистов (как руководителей проекта, так и исполнителей) в области управления проектами по выбранному стандарту. Основная цель - формирование устойчивых навыков мышления и действия у всех участников проекта.
Если партнер не уверен в своих силах, есть возможность обратиться к консультантам, занимающимся внедрением и сертификацией СМК (сегодня эти услуги доступны даже небольшим предприятиям). Что можно получить в результате? Сотрудники, обладающие навыками управления проектами, способны под руководством специалиста по СМК пересмотреть и оптимизировать под конкретное предприятие регламенты типовой системы менеджмента качества, что позволит сохранить персонал, конкурентные преимущества и создать действующую результативную СМК.
С автором, заместителем руководителя департамента управления проектами компании "ИКС Технологии-Консалтинг", можно связаться по адресу: a.abelentsev@pmvector.ru.
