МАРГАРИТА ФУЗЕЕВА :ПРАКТИЧЕСКИЙ КОНСАЛТИНГ ДЛЯ СМБ

Почему можно с легкостью управлять движением рук, ног, но нельзя управлять внутренними органами - например, приказать желудку работать интенсивнее, а голове перестать болеть? Мы это раньше умели делать, а теперь просто забыли или еще не доросли до таких возможностей?

Мы учимся управлять своими эмоциями. У одних это получается лучше, у других хуже. Но здесь вероятность научиться полностью контролировать процесс выше, чем в вопросе управления внутренними органами.

А ведь мотивация напрямую связана с эмоциями. Понятно, что мотивом могут стать и внутренние физиологические причины, но на современном уровне развития общества все большую значимость приобретают эмоциональные мотиваторы - побуждения, основанные на нашем отношении к самому содержанию деятельности. Ими мы можем управлять, а если и нет, то этому вполне реально научиться. Следовательно, есть возможность создать такую систему внутренней мотивации, которая бы функционировала сама, стимулируя нас к высоко продуктивной работе?

О, это просто мечта - сотрудники трудятся с высокими производственными показателями, и при этом не требуется постоянно придумывать новые мотивационные схемы! Вообще-то полностью воплотить эту мечту в жизнь вряд ли реально, но приблизиться к ее осуществлению можно. Мы говорили об этом раньше (PC Week/RE, N 13/2007, с. 31), рассказывая о двух инструментах - сверке оптимального конечного результата (ОКР) и циклической схеме взаимодействия ЗаМОК.

Основой формирования собственной системы мотивации является совпадение личного ОКР, т. е. цели, которой хочет достичь сотрудник в ближайшей перспективе в профессиональном и карьерном плане, и корпоративного ОКР - задачи, которая ставится для данного специалиста с точки зрения стратегических целей компании и конкретного проекта. Руководителю для этого придется либо настроить корпоративный ОКР сотрудника таким образом, чтобы обеспечить в перспективе реализацию его личного ОКР, либо убедить сотрудника сформировать его личный ОКР так, чтобы он совпадал с корпоративным.

Постоянное применение циклической схемы взаимодействия ЗаМОК позволяет успешно мотивировать сотрудника в ходе постановки задачи, обучения и даже контроля за его деятельностью.

Сверка ОКР и использование схемы ЗаМОК демонстрируют прекрасные результаты, но требуют значительных усилий для выстраивания особых отношений руководства с персоналом. Однако именно такое взаимодействие при условии совпадения личного и корпоративного ОКР обеспечивает эффективное функционирование системы самомотивации на протяжении длительного периода.

Другой компонент этой системы - лояльность сотрудников, ее можно определить как намерение длительное время добросовестно трудиться в одной компании. Такое желание тоже не возникает само собой, его приходится формировать. Есть два обстоятельства, являющихся моральной основой для лояльности персонала: наличие коллектива, в котором комфортно работать, и отношение к сотруднику руководства компании, признание значимости его труда и высокая оценка его деятельности.

Недавно на семинаре мы обсуждали вопрос признания руководством заслуг работника с представителями разных компаний. Пришли к неутешительному выводу: в большинстве случаев наше руководство слишком занято, чтобы отвлекаться на такие мелочи, как благодарность подчиненному. И при этом мне известны ситуации, когда сотрудники сохраняют в отдельной папке почтовой программы письма от руководства с короткими фразами "спасибо за работу" и "отлично сделано". Легко предположить, как часто потом они возвращаются к этим письмам в трудную минуту.

Итак, действительно есть инструменты и методы, способствующие "взращиванию" сотрудников, преданных идее, работающих эффективно на собственном "двигателе мотивации".

Другой вопрос - захочет и сможет ли каждый руководитель воспользоваться предложенными инструментами. Ведь они непросты в применении и требуют аккуратного и даже трепетного обращения, потому что затрагивают сложный и трудно объяснимый эмоциональный мир.

Опять же, если быть до конца последовательными, то надо признать, что не с каждым сотрудником можно договориться о совпадении ОКР, не каждый откроет свои истинные цели. По нашему опыту, схема ЗаМОК может быть очень эффективной, когда приходится иметь дело с определенными категориями сотрудников, незаменимой на startup-проектах и в то же время неоправданно затратной при работе с некоторыми работниками и при реализации краткосрочных задач. Поэтому в большинстве случаев мы возвращаемся к более привычным и достаточно распространенным схемам моральной и материальной мотивации. И здесь надо ответить как минимум на два вопроса: какую систему поощрения выбрать и как повысить ее эффективность.

От директора розничной компании я услышала однажды такую фразу: "Нам больше подходит материальная мотивация, потому что к моральной быстро привыкают, и она становится неэффективной". Действительно, существует принцип взаимосохранения ресурсов, который справедлив для разных областей деятельности, в том числе и при мотивации персонала: чем меньше денег выделяется для получения заданного результата, тем больше времени и человеческих ресурсов надо затратить на его достижение. Однажды разработанные хорошие схемы материальной мотивации могут быть действенными довольно долго, обеспечивая необходимый эффект. Над поддержанием результативных методов моральной мотивации придется трудиться постоянно, к тому же они требуют регулярного участия представителей руководства. А если прервать начатую мотивационную деятельность, то отрицательные последствия могут быть хуже, чем в случае, если бы вообще не начинали процесс. При этом схемы материальной мотивации можно настроить так, что участия руководства практически не потребуется.

Инструменты моральной мотивации неэффективны без эмоционального вовлечения участников трудового процесса. Следовательно, для их создания и поддержания "в рабочем состоянии" должен быть "двигатель" или "сердце" процесса - человек или группа людей, которые вдохновляют и "зажигают". При подготовке к внедрению мотивационных схем важно четко понимать, на какую целевую аудиторию (категорию персонала) они рассчитаны, необходима мини-стратегия для использования каждого инструмента. Это справедливо для обоих типов мотивации, но в случае моральной мотивации цена ошибки возрастает именно потому, что в большей степени задействованы эмоциональные схемы вовлечения.

Казалось бы, по всем параметрам материальные аспекты предпочтительнее - и действуют они дольше, и участия руководства требуют меньше, и эмоциональных проблем с ними не так много. Но у моральной мотивации есть огромное преимущество, которое перевешивает все ее недостатки в определенных ситуациях, - она действует эффективно всегда, что особенно неоценимо на старте бизнеса в случае банального недостатка средств.

Начальник отдела, в распоряжении которого нет адекватной материальной схемы мотивации подчиненных, руководитель проекта, не располагающий возможностью увеличить бюджет проекта на мотивирование команды, или координатор группы, вообще не распоряжающийся материальными ресурсами, всегда имеют в своем арсенале разнообразный набор действенных моральных мотиваторов для любого сотрудника, с которым они работают.

Чтобы повысить эффективность выбора и применения систем мотивации, необходимо учитывать десять правил мотивации, о которых мы поговорим в следующий раз.

С автором статьи можно связаться по адресу: margo@starcons.ru.